L’equilibrio come competenza

Tempo di lettura: 7 min

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

Il nostro lavoro ci dà l’opportunità di incontrare molte persone che come noi sono alla ricerca di un nuovo modo di fare business.
Marco Mauri si occupa da anni di persone e organizzazioni, coordinando le risorse umane di aziende italiane leader di settore. La sua esperienza e il suo punto di vista privilegiato sul mercato lo hanno convinto a scrivere il libro “Il lavoro in equilibrio” ed. Fior di Risorse, 2025 che affronta un tema spesso sottovalutato in azienda: l’equilibrio come competenza, disciplina e scelta quotidiana.

Noi di Passodue abbiamo scritto la postfazione del libro perché siamo convinti che l’equilibrio sia alla base dell’etica e del benessere lavorativo. Sembra però un’utopia, ecco perché abbiamo rivolto a Marco alcune domande per capire come sia possibile uscire dal teorico ed iniziare a praticare davvero l’equilibrio nelle nostre vite professionali.

Domande

Nel libro parli di equilibrio come qualcosa di dinamico, non come uno stato da raggiungere. Qual è l’errore più diffuso che le persone fanno quando cercano equilibrio nel lavoro?

Molto spesso si confonde l’equilibrio con la staticità. Solitamente, ci viene in mente l’immagine dei due piatti della bilancia perfettamente immobili. In realtà, in natura come sul lavoro, l’equilibrio è una condizione che si riesce a raggiungere solo per brevissimi periodi: è una continua azione volta a trasformare il contesto lavorativo e le relazioni col fine di migliorarli nell’interesse comune. L’errore più diffuso si manifesta quando non si riesce a gestire il proprio Ego, e si vuole agire perseguendo un interesse proprio anziché quello dell’intera organizzazione. L’Ego ci porta a focalizzarci sul nostro titolo e sullo status, anziché sulle responsabilità e i doveri che ci competono. L’Ego ci rende poco rispettosi e autoreferenziali, impermeabili a qualunque opportunità di miglioramento. L’Ego infine ci fa sviluppare una “mentalità della scarsità”, secondo la quale noi dobbiamo vincere e gli altri perdere: serve invece una “mentalità dell’abbondanza”, che genera relazioni win-win, per far fiorire un’organizzazione. Per questa ragione, una seria autocritica e lo sviluppo quotidiano dell’intelligenza emotiva sono fondamentali.

Molti contesti professionali premiano ancora l’iper-disponibilità e il lavoro quantitativo, totalizzante, fatto di giornate lunghissime e faticose. Come si fa a parlare di equilibrio senza essere percepiti come poco ambiziosi o poco affidabili?

Molto spesso, chi è focalizzato sul lavoro quantitativo è poco disponibile ad accogliere punti di vista differenti e temo sia difficile fargli cambiare idea. Ad ogni modo, se dovessi provare a convincerlo, farei leva sul concetto di produttività anziché sulla pura quantità o sul tempo: lavorare molto, facendosi vedere sempre occupati, ha poco senso se non si applicano sistematicamente il principio di Pareto (ci si focalizza su quel 20% delle attività che generano un 80% di risultati) o la matrice di Eisenhower (importanza/urgenza), che ci spiega quali attività svolgere personalmente e quali delegare. Molto spesso incontro responsabili che continuano ad accentrare le attività su di sé, anziché delegare, o non si assicurano che i carichi di lavoro del team siano equamente distribuiti tra i collaboratori, in modo da evitare rischi di sovraccarico e inefficienze. 

Il presenzialismo a qualunque costo ha poco senso nell’era digitale. È molto più proficuo disporre di collaboratori fidelizzati e ingaggiati, motivati a performare perché rispettati e incoraggiati a far meglio, e non forzati a rimanere segregati in un posto fisico, quando la tecnologia potrebbe renderli produttivi ovunque. 

Nel libro emerge il ruolo delle emozioni nel lavoro. Qual è l’emozione più trascurata nelle organizzazioni e che prezzo paghiamo per ignorarla?

A mio parere, l’emozione più trascurata nelle organizzazioni è il bisogno di senso che ognuno di noi prova. Cerco di spiegarmi meglio. I dipendenti sono persone istruite e scolarizzate. Oltre che di tecniche, sentono il bisogno di significati: devono capire i motivi per cui si chiede loro di comportarsi in un certo modo; avvertono la necessità di fidarsi delle competenze e dell’integrità dei responsabili che li guidano, vogliono riconoscersi negli obiettivi dell’organizzazione e compartecipare alla strategia. Se questo non accade, non sono disposti a impegnarsi e a seguire durevolmente il disegno dell’azienda, per quanto prestigiosa possa essere. Questo bisogno è molto sentito specialmente dalle generazioni più giovani, che sono molto meno propense al sacrificio dei boomer o della generazione X: se non trovano un senso in quello che fanno, lasciano l’organizzazione di punto in bianco. 

Ritengo che molte aziende siano ancor troppo focalizzate sul puro raggiungimento degli obiettivi di business, con i quali i dipendenti non possono identificarsi pienamente e durevolmente. Dovrebbero invece spingere sulla motivazione dei collaboratori, che genera indirettamente i risultati economici che tutti i CEO si attendono.

Sostieni che gran parte dello stress non derivi dal carico di lavoro ma dalla mancanza di confini. Qual è oggi il confine più difficile da difendere, soprattutto per chi ha responsabilità?

Il confine più difficile da difendere per chiunque è quello della propria identità. Ogni persona ha i suoi valori individuali, che la definiscono in termini di identità. I valori personali di un individuo non dovrebbero essere mai violati da un’organizzazione. Il problema è che molte persone fanno fatica a definire i loro valori fondamentali, quelli su cui non può esserci compromesso, e dunque a definire un’identità propria, che diventa il confine invalicabile oltre il quale nessuno dovrebbe spingersi. 

Quando faccio sessioni di coaching, mi piace citare una canzone dei Depeche Mode: “My cosmos in mine”, che invita chiunque a non ammettere ingerenze indesiderate nel proprio spazio-tempo.

Chi riveste posizioni di responsabilità ha principalmente maggiori doveri che diritti: è tenuto pertanto a far rispettare questo principio in maniera tassativa. Se non lo fa, dovrebbe pagarne il prezzo.

Se una persona potesse introdurre una sola micro‑abitudine concreta da domani per migliorare il proprio equilibrio, quale suggeriresti?

Se dovessi sceglierne una soltanto, direi a questa persona di focalizzarsi ogni giorno su come poter aggiungere valore agli altri, anziché a sé stessa. La pratica dell’altruismo potrebbe da sola cambiare il mondo. Ho riferito qui sopra i danni che produce un Ego ipertrofico. La pratica dell’altruismo si otterrebbe sviluppando un’abitudine a mettere il noi davanti all’io. La domanda da farsi per svilupparla, da porre a sé stessi e a chi ci circonda è: cosa posso fare per migliorare il nostro rapporto o l’organizzazione?… E poi fare quel che ci viene chiesto, se si tratta di una risposta ragionevole. La pratica dell’umiltà e il provare a fare la differenza nella vita degli altri secondo me sono le abitudini più trascurate della moderna società occidentale, ma sono anche quelle senza le quali non si va da nessuna parte, perché da soli si riesce a fare ben poco. Il controllo dell’Ego è estremamente benefico per chiunque perché, quando aiutiamo gli altri, aiutiamo anche noi stessi.

Esistono, secondo te, lavori o contesti in cui l’equilibrio è semplicemente impossibile? E in quei casi qual è la scelta più onesta da fare?

L’equilibrio, che nell’accezione intesa dal libro è un insieme di altruismo, rispetto, responsabilità, miglioramento continuo e reciprocità, ha necessariamente una connotazione etica. Ne consegue che l’equilibrio non è possibile nei lavori che non hanno un contenuto eticamente accettabile (es: aziende che producono prodotti nocivi per la salute o volti a peggiorare le condizioni del pianeta o la coesistenza pacifica degli individui) o quando il CEO agisce palesemente in contrasto rispetto ai principi dell’equilibrio. Se la missione dell’organizzazione o l’agito dei top-leader contrastano con i principi dell’equilibrio, secondo me la sola scelta possibile è abbandonare l’organizzazione, a meno che non si voglia venire a patti con i propri valori e con la propria identità.

Conclusione

“Il lavoro in equilibrio” non è un libro rassicurante né motivazionale. È un invito a guardare con onestà il proprio modo di lavorare e a chiedersi se sia davvero sostenibile nel tempo, per se stessi, per l’organizzazione di cui si è parte, per il mercato e la società in cui operiamo.

Leggetelo non per trovare soluzioni rapide, ma per iniziare a farvi le domande giuste. Perché l’equilibrio non si dichiara: si costruisce giorno per giorno, una scelta dopo l’altra.

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