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di Alice Alessandri e Alberto Aleo

Una delle osservazioni più ricorrenti che ci fanno i commerciali alla fine di un corso di Vendita Etica è:


Tutto ciò è bellissimo, ma purtroppo non siamo noi a volerci comportare scorrettamente, sono i nostri capi a costringerci a farlo!


etica zavorra

Secondo un’opinione molto diffusa infatti le aziende, e i responsabili commerciali in particolare, considerano l’etica soltanto una zavorra nel percorso di raggiungimento dei risultati. Cerchiamo di capire se è davvero così e, eventualmente, cosa possono fare imprenditori e manager per aiutare i loro collaboratori ad ottenere performance migliori rimanendo corretti.

 

Un’equivalenza da ristrutturare

Crediamo che nessun direttore commerciale voglia, per partito preso, che i suoi venditori si comportino scorrettamente ma soltanto che essi portino risultati, in alcuni casi “a qualsiasi costo”. Nella mente di alcuni si è però installata l’equazione

maggiori risultati = minor etica

Da dove nasce questa convinzione? Perché continua ad aver sostenitori nonostante il buon senso ci suggerisca che se trattiamo bene i clienti questi ci premieranno con nuovi acquisti e passa parola positivo? I sostenitori di questa equazione affermano che in economia “il buonismo non paga”. Non possiamo che essere d’accordo, ma attenzione a confondere l’etica con il buonismo! Delle differenze tra questi due concetti abbiamo già parlato in altri articoli, qui ricordiamo che la distanza tra un venditore buonista e uno etico è analoga a quella che esiste tra un medico che per non intervenire sul malato lo lascia morire e uno risoluto nel salvargli la vita anche a costo di agire chirurgicamente. Messi alle strette da questo chiarimento, i sostenitori del rapporto inverso tra etica e risultati proveranno a introdurre nell’equazione una nuova fondamentale variabile: il tempo. L’aggiornata, e più difficilmente attaccabile, versione dell’equivalenza sarà quindi: 

maggiori risultati nel breve = minor etica

Come dire “ok l’etica (forse) funziona, ma se ho da pagare gli stipendi tutti i mesi è un lusso che non posso permettermi!”. Chi ragiona così afferma di solito di perseguire una strategia di breve termine: un concetto invero assai strano visto che l’idea stessa di strategia implica la volontà di progettare una serie di azioni nel tempo e non singoli atti. Per un attimo lasciamo stare la contraddizione e verifichiamo cosa succede realmente alle organizzazioni che seguono questa filosofia operativa.

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Secondo molte ricerche in particolare una condotta dallo staff del professore americano Raj Sisodia – presidente di Conscious Capitalism – in un tempo considerevolmente breve queste aziende vengono espulse dal mercato o comunque vedono ridurre drasticamente i propri risultati.
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Altro che pagare gli stipendi a fine mese, la strategia di breve termine mette una seria ipoteca sull’esistenza delle organizzazioni!

strategia da seguire

 

Costi e ricavi occulti

Se, numeri alla mano, lo “shortermismo” (da short term che significa breve termine) non paga, perché ancora molte aziende e manager si ostinano a considerare l’etica pericolosa per i loro risultati? Perché hanno una visione troppo ristretta del business e considerano l’attività di un’organizzazione commerciale descrivibile soltanto in termini di costi e ricavi materiali, escludendo dalle loro valutazioni costi e ricavi relazionali i quali – se pur immateriali – hanno un effetto immediato sui risultati. E’ noto che, in fase di acquisto o vendita di un’azienda, uno degli asset più importanti da considerare – perché incide maggiormente sul valore – è proprio il brand e la reputazione. Credete forse che la capitalizzazione straordinaria di colossi come Apple e Amazon (in grado ognuna di superare i 500 miliardi di dollari di valore) sia dovuta soltanto ai prodotti, ai beni immobili e qualche altro aspetto materiale che le caratterizza? Questi valori sono legati soprattutto al peso del marchio, alla reputazione e alle relazioni che esse hanno saputo costruire nel mercato. Se con i nostri comportamenti scorretti generiamo eccessivi costi di relazione andremmo ad intaccare il valore della nostra organizzazione. Per questo ogni azione che svolgiamo sul mercato dovrebbe essere analizzata non solo in termini di ricavo economico ma anche in termini di ricavo relazionale. Si tratta di adottare quella visione allargata di cui abbiamo parlato in un articolo di qualche tempo fa. Senza questi nuovi occhiali non saremo in grado di valutare in modo adeguato le performance del nostro business e dei venditori.

 

Un caso studio per capire come agire

Cosa fare dunque per allargare la visione, consentendo ai venditori di utilizzare l’etica per aumentare i risultati? Aiutarli a focalizzare la loro attenzione sulle conseguenze non solo economiche del loro agire, guidandoli a considerare ricavi e costi relazionali. Qualche tempo fa abbiamo lavorato con la MWM – Montalti Worldwide Moving, una società di logistica presente da molti anni sul mercato che desiderava radicare le sue già buone performance economiche investendo ulteriormente in relazione. MWM opera come un vero e proprio partner, piuttosto che un semplice fornitore, nei confronti degli acquirenti dei suoi servizi. Si prende cura dei prodotti dei suoi clienti (spesso delicate derrate alimentari) ritirandoli e/o consegnandoli in qualsiasi parte del mondo al consumatore finale, stoccandoli in magazzini che ne assicurano la corretta conservazione e seguendo le delicate operazioni doganali e le certificazioni necessarie per ciascun paese.

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La reputazione dell’azienda cliente passa dalla qualità del servizio che MWM è in grado di offrire.
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MWM quindi non può permettersi di “vendere a tutti i costi” e i suoi commerciali, prima di sottoscrivere un contratto, devono confrontarsi con i reparti produttivi per verificare se sussistono le condizioni per una corretta fornitura. Valutare i venditori solo su una generica voce “fatturato” è in questo caso poco significativo, per questo MWM ha deciso di sperimentare un sistema premiante che considera anche altri aspetti:

  1. l’indice di fidelizzazione del cliente, cioè quanti clienti rimangono e per quanto tempo dopo la prima sottoscrizione di un contratto (tenendo conto anche di quanti aumentano il numero di servizi richiesti nella vasta gamma offerta)
  2. la soddisfazione dei clienti ottenuta attraverso interviste e la misurazione del livello di servizio offerto
  3. il livello di cooperazione con i reparti produttivi e amministrativi, misurato in base a indici di gradimento ed efficienza che i colleghi di questi reparti esprimono rispetto all’operato del commerciale.

Le prime applicazioni di questo metodo sono state molto incoraggianti e hanno visto aumentare sia i risultati commerciali, che la soddisfazione dei clienti e la collaborazione tra dipendenti a tutto vantaggio della qualità dei servizi offerti e della reputazione aziendale.

forza vendita

In un mondo caratterizzato da informazioni parziali e approssimate, capita ancora di sentir sostenere la tesi che etica e risultati non siano conciliabili. A ben guardare le evidenze dicono il contrario solo che è più facile riempire i giornali di scandali che di buone prassi. Nel nostro paese esistono migliaia di organizzazioni che usano l’etica per ottenere successo e, con strumenti come quello sopra descritto, hanno aiutato i loro venditori a comprendere una semplice formula: fare efficienza, portare risultati, incrementare le performance è spesso più una questione di qualità che di quantità. Piazzare un ordine solo per centrare un budget e prendere un premio può intaccare le relazioni e compromettere l’esistenza del nostro business.

| partem claram semper aspice |

Passodue

Alice Alessandri e Alberto Aleo, una coppia nella vita e nel lavoro, sono fondatori della società di consulenza e formazione Passodue che opera nel campo della vendita e del marketing etici.
Loro pubblicazioni e articoli sono apparsi su quotidiani e riviste di settore. In Usa dal 2013 collaborano con ricercatori e docenti sui temi della Business Ethics.

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