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di Alberto Aleo

Gran parte del nostro lavoro come consulenti consiste nel mettere a punto l’attività commerciale delle Aziende nostre clienti, dopo averne indagato e verificato le prestazioni. Nel valutare le performance commerciali non prendiamo in considerazione solo i risultati in termini di fatturato. Le dimensioni di analisi sono infatti molteplici e riferite a 3 macro settori d’indagine:

  1. I Processi Interni – cioè l’efficenza definita dal rapporto tra risultati ottenuti e risorse impiegate. Si analizza il metodo utilizzato per ottenere i risultati e la loro replicabilità, nonché le conoscenze sviluppate durante il percorso e i rapporti interni.
  2. I Processi Esterni  – quindi la qualità e la quantità dei rapporti con i clienti e con il sistema di distribuzione. Il livello di servizio offerto, la distribuzione della marginalità all’interno della filiera, la concentrazione del rischio e la quota trattanti.
  3. I Risultati Economici e Finanziari – fatturato, margine e tempi di incasso. Sono dati da suddividere per aree di mercato, per livello di responsabilità e per linea di business, mettendoli a confronto con quelli dei concorrenti e del mercato di riferimento.

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Una buona analisi è, a nostro avviso, alla base di ogni attività strategica o innovativa di successo. Come è chiaro però, l’analisi multidimensionale della prestazione commerciale può essere anche molto complicata e, nei casi più difficili, comportare mesi d’indagine. Non tutte le Aziende sono nelle condizioni di dedicare tempo e risorse economiche ad un check up così approfondito eppure tutte sentono il bisogno di controllare e misurare la loro prestazione commerciale.


Da dove iniziare quindi per avere un’idea del livello di efficenza del proprio ufficio commerciale? Esistono metodi semplici per verificare autonomamente come si stanno comportando i nostri venditori?


Sono domande che mi sento rivolgere spesso.

Per quanto mi riguarda, la prestazione commerciale ha almeno 4 parametri che anche l’ufficio marketing più piccolo o l’imprenditore meno strutturato, dovrebbero tenere sotto controllo:

  • Lo scostamento fatturato reale / target di vendita – è ovvio che per misurare lo scostamento (in positivo e in negativo) dal target di vendita sarà prima necessario generare un budget.
  • Il rapporto valore ordini / valore preventivi – in grado di misurare la nostra prestazione negoziale ovvero la nostra capacità di trasformazione delle offerte in fatturato, ma anche il livello di burocrazia commerciale della nostra struttura.
  • L’attività sul campo – può essere verificata osservando il numero e la qualità delle interazioni tra clienti e venditori. Nei casi più tradizionali può essere misurata come numero di visite al cliente effettuate dalla forza vendita.
  • Generazione nuovi clienti – una volta definito cosa intendiamo per nuovo cliente (sicuramente non basterà richiedere solo un preventivo per essere considerato cliente!), è facile misurare con che frequenza uno di essi entra a far parte del nostro portafoglio. Questa prestazione misura la nostra capacità di promuovere l’azienda presso fasce sempre più ampie di clientela e può essere rilevata anche osservando la percentuale di fatturato che deriva da clienti “storici” rispetto a quella che deriva dai nuovi entrati.


La raccolta e l’analisi di questi dati dovrebbe avere frequenza almeno mensile e dovrebbe essere effettuata dagli stessi commerciali.


Oggi invece molte aziende sono abituate a gestire il flusso di dati commerciali dall’alto verso il basso: è cioè la direzione che – raccolti i dati attraverso i sistemi informativi interni – aggiorna il personale di vendita in merito all’andamento della sua attività.
Questo modo di raccogliere e condividere le informazioni ovviamente fotografa una realtà che “già è stata” piuttosto che un presente in divenire.

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Il nostro suggerimento è invece di creare dei sistemi di raccolta dati “dal campo” tale per cui ogni venditore registri e verifichi in autonomia i propri risultati confrontandoli con i target e gli obiettivi prefissati che dovranno quindi essere articolati non solo in termini di fatturato ma anche di capacità negoziali, attività sul campo e attivazione nuovi clienti, inviandoli – dal basso verso l’alto – alla direzione, la quale informata sul presente dell’attività commerciale sarà in grado di operare le correzioni strategiche e procedurali necessarie.
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| partem claram semper aspice |

Alberto Aleo

Un percorso accademico non convenzionale insieme ad una carriera manageriale che è durata più di un decennio nel ruolo di responsabile marketing e di direttore vendite per note aziende italiane, mi hanno trasformato in un “architetto” di strategie di mercato. Nel 2011 ho fondato insieme a mia moglie Alice lo studio di consulenza e formazione Passodue il che mi ha permesso di poter mettere a disposizione dei clienti un bagaglio di esperienze e conoscenze molto vario, che spazia dall’economia, al marketing, alla gestione di reti commerciali.

This Post Has 2 Comments
  1. mi sembra un approccio molto interessante effettuato su variabili critiche ma anche di non difficile reperimento. Effettivamente anche una PMI puo’ farlo. Anche se non espressa penso che ci sia anche un’approfondita analisi delle singole persone che si occupano di commerciale sia all’interno che all’esterno dell’azienda. la rete vendita ed il “marketing” interno sono due “mattoni” fondamentali nel disegno strategico dell’azienda e queste funzioni sono fatte da uomini. Il successo dipende sempre piu’ dalla capacita’ di affrontare in tempi brevi e nel modo corretto gli imprevisti e gli assunti errati di un piano anche perfetto.
    Mi piacerebbe approfondire tutto questo.
    Lino Tomei
    lascio anche la mia email: lino.tomei@libero.it

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