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di Alberto Aleo

Durante il periodo di leva ho prestato servizio nell’Arma del Genio e, per tutto il corso di addestramento e oltre, mi è stata inculcata l’idea che gli approvvigionamenti e l’uso mirato e controllato delle risorse possono decidere l’esito di un conflitto. C’è tutta una letteratura dedicata alle battaglie vinte più attraverso una strategia degli approvvigionamenti che all’uso delle armi: basti pensare alle tecniche di assedio (oggi ri-attualizzate nell’embargo) o alle battaglie condotte in terreni ostili come i deserti.  

Strategic budgeting

Se dalla crisi bellica passiamo alla crisi dei mercati, le risorse scarse, da gestire al meglio e contingentare, sono principalmente il denaro e il tempo.


Davanti alla crisi le Aziende tagliano, spesso in modo indiscriminato, senza dare vita ad un’analisi strategica che preveda una seria indagine del rapporto obiettivi, risorse necessarie e risultati.


Nei mercati più evoluti sono nate figure professionali (spesso di estrazione marketing) sul cui biglietto da visita si trova proprio la dicitura “strategic budgeting” – o qualcosa di molto simile – che di mestiere studiano il modo più efficiente di usare le risorse per sfruttarle al meglio.

In Italia invece le Aziende sono ancora poco strutturate in tal senso e il risultato è che noi, poveri commerciali, quando proviamo ad offrire loro un prodotto o servizio in grado di migliorare davvero la loro capacità di aggredire il mercato, ci sentiamo comunque rispondere un secco “non abbiamo soldi”!

Vediamo allora come e dove è possibile recuperare risorse per gli investimenti, sia per rifocalizzare l’attenzione dei nostri clienti sull’efficenza dei loro processi, sia per superare la famigerata obiezione. Poiché io faccio il consulente nei settori marketing e vendite, analizzerò i processi che si riferiscono a queste due aree, ma voi potrete scandagliare  anche altri settori aziendali.

Le attività del marketing e del commerciale hanno vari scopi, ma volendo essere concisi potremmo dire che esse servono principalmente a:

  • Rendersi riconoscibili sul mercato e farsi trovare dai clienti;
  • Trovare nuovi clienti;
  • Mantenere con i clienti una relazione nel tempo;
  • Trasformare, nel modo più veloce ed efficiente, le trattative in ordini.

A queste attività corrispondono ovviamente dei costi che potremmo riassumere così:

  • costi di promozione;
  • costi di generazione di contatti (o new business);
  • costi di relazione (o fidelizzazione);
  • costi di negoziazione.

La qualità e la quantità di ognuna di queste voci dipende dal mercato in cui l’Azienda opera, dal suo sistema d’offerta e dal tipo di organizzazione. I costi possono quindi variare e di molto da una realtà all’altra, ma è certo che nessuna Azienda può esimersi dall’affrontare questo genere di spese, pena l’estinzione. Qualcuno dei vostri clienti potrà obiettare che non investendo in marketing o pubblicità non ha costi di promozione o, ancora, che la sua base clienti è talmente consolidata da non rendere necessario spendere nulla per mantenere un rapporto stabile. Ma è davvero così? Proviamo ad indagare meglio…


Se c’è un commerciale che gira per noi sul territorio, anche se questo commerciale è l’imprenditore stesso, i costi delle sue trasferte sono costi di promozione. Se c’è qualcuno che risponde al telefono quando un cliente chiama, il costo di quella persona è un costo di relazione.


Insomma sto dicendo che molte aziende sostengono investimenti della natura di quelli precedentemente elencati senza (quasi) rendersene conto o peggio, perdendo di vista il rapporto obiettivi/azioni che ne sta alla base. Questa “distrazione” non permette loro di valutare l’efficenza delle azioni, perdendo l’opportunità di riconfigurarle liberando così risorse per nuovi investimenti.

Facciamo un esempio riferendoci all’attività di generazione di nuovi contatti commerciali. Proviamo a chiedere al nostro ipotetico imprenditore quanto gli costa trovare un nuovo cliente. E’ un calcolo complesso ma fondamentale, che deve prendere in considerazione i costi del personale commerciale e il tempo ed il numero di trasferte che esso dedica a un cliente potenziale prima di fargli sottoscrivere il primo ordine d’acquisto. Definito il “costo di attivazione” bisognerà poi ragionare sulla possibilità di ridurlo. Come, visto che certo non possiamo licenziare il commerciale o impedirgli di andare in giro? Ed è qui che entrano in gioco gli strateghi del budget, esperti nella gestione delle risorse scarse. La riduzione del costi di attivazione è possibile ad esempio attraverso:

  • una più mirata attività sul campo, conseguente alla corretta profilazione del mercato;
  • l’attivazione di strumenti di contact management finalizzati a gestire la prima fase d’approccio, consegnando al commerciale solo contatti che hanno già dimostrato interesse;
  • una strategia di comunicazione più mirata ed interattiva, in grado di far fare al cliente potenziale un’auto-selezione delle proprie esigenze o di portarlo spontaneamente a prendere contatto con noi.

Ecco alcune delle cose che si possono fare, ma ovviamente tutte queste azioni comportano ulteriori investimenti e allora?

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L’attività di budgeting strategico consiste appunto nel saper comprendere quanto l’investimento in una nuova azione o in un nuovo strumento, possa costituire un risparmio di costo equivalente o maggiore dell’importo investito.
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Si tratta in pratica di effettuare un bilancio delle attività strategiche dell’azienda (in questo caso il new business) prendendone in considerazione anche i costi più occulti e provare a capire – calcolatrice alla mano – quanto il nuovo investimento sia in grado di ripagarsi e poi di generare risparmi ed efficenza.

Ogni buon venditore dovrebbe conoscere i principi base dell’attività di strategic budgeting, per essere in grado di presentare al proprio cliente non solo un prodotto o un servizio, ma un vero e proprio piano d’investimento che veda la sua offerta al centro di un progetto volto a generare risparmi economici sensibili e a migliorare le performance. Solo così l’obiezione “abbiamo finito le risorse!” si trasformerà da problema insormontabile in opportunità di dialogo e (si spera) di vendita.

| partem claram semper aspice |

PS

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Alberto Aleo

Un percorso accademico non convenzionale insieme ad una carriera manageriale che è durata più di un decennio nel ruolo di responsabile marketing e di direttore vendite per note aziende italiane, mi hanno trasformato in un “architetto” di strategie di mercato. Nel 2011 ho fondato insieme a mia moglie Alice lo studio di consulenza e formazione Passodue il che mi ha permesso di poter mettere a disposizione dei clienti un bagaglio di esperienze e conoscenze molto vario, che spazia dall’economia, al marketing, alla gestione di reti commerciali.

Questo articolo ha 4 commenti
  1. Negli ultimi tempi sono nati una miriade di guru del marketing in libreria interi scaffali sul web di tutto di più cerco di cogliere il meglio di ognuno il più che posso in ogni parte cerco la pietra filosofale del venditore il santo graal delle transazioni commerciali la parola magica che segna la nostra Vittoria.

  2. purtroppo dobbiamo fare i conti con aziende che hanno investito niente in formazione,e nulla o pochissimo in nuove strategie di vendita sfruttando le nuove piattaforme pubblicitarie.quando berta filava tutti a prendersi i meriti,adesso che berta non fila piu’ il rappresentante e’ da cambiare ,non gira piu’,ma insomma un po’ di buon senso accompagnato da una bella dose di autocritica non guasterebbe.
    rino formicola

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