Il check-up della funzione commerciale: facciamolo “dal basso”!

di Alberto Aleo

Gran parte del nostro lavoro come consulenti consiste nel mettere a punto l’attività commerciale delle Aziende nostre clienti, dopo averne indagato e verificato le prestazioni. Nel valutare le performance commerciali non prendiamo in considerazione solo i risultati in termini di fatturato.

Le dimensioni di analisi sono infatti molteplici e riferite a 3 macro settori d’indagine:

1. I Processi Interni– cioè l’efficenza definita dal rapporto tra risultati ottenuti e risorse impiegate. Si analizza il metodo utilizzato per ottenere i risultati e la loro replicabilità, nonché le conoscenze sviluppate durante il percorso e i rapporti interni.
2. I Processi Esterni– quindi la qualità e la quantità dei rapporti con i clienti e con il sistema di distribuzione. Il livello di servizio offerto, la distribuzione della marginalità all’interno della filiera, la concentrazione del rischio e la quota trattanti.
3. I Risultati Economici e Finanziari – fatturato, margine e tempi di incasso. Sono dati da suddividere per aree di mercato, per livello di responsabilità e per linea di business, mettendoli a confronto con quelli dei concorrenti e del mercato di riferimento.

Una buona analisi è, a nostro avviso, alla base di ogni attività strategica o innovativa di successo. Come è chiaro però, l’analisi multidimensionale della prestazione commerciale può essere anche molto complicata e, nei casi più difficili, comportare mesi d’indagine. Non tutte le Aziende sono nelle condizioni di dedicare tempo e risorse economiche ad un check up così approfondito eppure tutte sentono il bisogno di controllare e misurare la loro prestazione commerciale.

Da dove iniziare quindi per avere un’idea del livello di efficenza del proprio ufficio commerciale? Esistono metodi semplici per verificare autonomamente come si stanno comportando i nostri venditori?

Sono domande che mi sento rivolgere spesso.

Per quanto mi riguarda, la prestazione commerciale ha almeno 4 parametri che anche l’ufficio marketing più piccolo o l’imprenditore meno strutturato, dovrebbero tenere sotto controllo:

• Lo scostamento fatturato reale / target di vendita – è ovvio che per misurare lo scostamento (in positivo e in negativo) dal target di vendita sarà prima necessario generare un budget.
• Il rapporto valore ordini / valore preventivi – in grado di misurare la nostra prestazione negoziale ovvero la nostra capacità di trasformazione delle offerte in fatturato, ma anche il livello di burocrazia commerciale della nostra struttura.
• L’attività sul campo – può essere verificata osservando il numero e la qualità delle interazioni tra clienti e venditori. Nei casi più tradizionali può essere misurata come numero di visite al cliente effettuate dalla forza vendita.
• Generazione nuovi clienti – una volta definito cosa intendiamo per nuovo cliente (sicuramente non basterà richiedere solo un preventivo per essere considerato cliente!), è facile misurare con che frequenza uno di essi entra a far parte del nostro portafoglio. Questa prestazione misura la nostra capacità di promuovere l’azienda presso fasce sempre più ampie di clientela e può essere rilevata anche osservando la percentuale di fatturato che deriva da clienti “storici” rispetto a quella che deriva dai nuovi entrati.

La raccolta e l’analisi di questi dati dovrebbe avere frequenza almeno mensile e dovrebbe essere effettuata dagli stessi commerciali.

Oggi invece molte aziende sono abituate a gestire il flusso di dati commerciali dall’alto verso il basso: è cioè la direzione che – raccolti i dati attraverso i sistemi informativi interni – aggiorna il personale di vendita in merito all’andamento della sua attività.
Questo modo di raccogliere e condividere le informazioni ovviamente fotografa una realtà che “già è stata” piuttosto che un presente in divenire.

Photo Glenn Carstens Peters by UnSplash

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Il nostro suggerimento è invece di creare dei sistemi di raccolta dati “dal campo” tale per cui ogni venditore registri e verifichi in autonomia i propri risultati confrontandoli con i target e gli obiettivi prefissati che dovranno quindi essere articolati non solo in termini di fatturato ma anche di capacità negoziali, attività sul campo e attivazione nuovi clienti, inviandoli – dal basso verso l’alto – alla direzione, la quale informata sul presente dell’attività commerciale sarà in grado di operare le correzioni strategiche e procedurali necessarie.
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