Indagine sul valore del cliente

di Alberto Aleo    |  4 minuti di lettura

Mia moglie Alice, che è esperta di relazioni e comunicazione interpersonale, dice sempre: non tutti i clienti sono uguali, ma tutti possono contribuire al nostro successo. La gestione mirata dei clienti è, in effetti, una delle attività più strategiche e propedeutica alla definizione degli obiettivi, alla pianificazione e programmazione delle attività, alla corretta gestione del tempo e, in sintesi, alla realizzazione di risultati. Parliamo allora di come comprenderne le differenze indagando il valore del cliente.

Le varie dimensioni del valore del cliente

La profilazione dei clienti è alla base della loro corretta gestione. Qual è lo scopo della profilazione? Prima di tutto è individuare il valore del cliente, poi assegnargli un obiettivo e definire le priorità operative che riguardano il nostro rapporto con lui.

Cosa intendiamo per valore del cliente? Le teorie in merito sono tante, personalmente però adotto 4 indicatori:

• Fatturato generato
• Fatturato potenziale diretto
• Fatturato potenziale indiretto
• Costi di gestione

Sul significato del primo punto non credo che sia necessario dilungarsi, basta analizzare i dati di vendita per verificare a quanto ammonta questa voce. 

Foto di Jason Goodman su Unsplash

Comprendere il potenziale e calcolare il valore

Il fatturato potenziale diretto forse è chiaro nel caso di un nuovo cliente – dove corrisponde a quanto mi aspetto che egli potrà fatturare una volta entrato nel mio portafoglio – ma merita senz’altro un approfondimento se l’indagine è da riferire ad un cliente già acquisito.

A volte, infatti, soprattutto se la voce fatturato generato è rilevante, ci si dimentica di indagare quanto ancora il cliente può crescere, valutando l’effettivo valore della nostra “quota” come fornitori all’interno della sua strategia di acquisto.

Se, ad esempio, un cliente acquista 100 della tipologia di prodotti e servizi che io vendo ma da me compra solo 30, anche se questo 30 è rilevante in termini economici, potrò lavorare perché la mia quota come fornitore cresca.

La voce fatturato potenziale indiretto di fatto definisce il valore del cliente come referenza. La sua capacità, consapevole o meno, di accreditarci presso altri clienti. È una voce da gestire perché può diventare una vera e propria “arma a doppio taglio”.

Un valore alto della voce fatturato potenziale indiretto, infatti, se da un lato ci consente di veder moltiplicati in positivo i nostri “sforzi” di gestione che troveranno eco nel network del cliente, amplificherà anche le nostre pecche come fornitori, cioè creerà cattive referenze se le nostre performance non saranno adeguate.

Per costi di gestione infine, intendiamo il costo della relazione: il numero di visite necessarie per chiudere un ordine o il numero di reclami che il cliente genera. Se volete è un misuratore della “facilità” con cui riesco ad esercitare l’azione commerciale e ottenere risultati di vendita. Come gli indicatori precedenti, è bene che la voce costi di gestione sia espressa in una grandezza economica e sottratta dalla prime tre per arrivare a definire il valore del cliente.

Dal valore del cliente agli obiettivi e le azioni

Per passare dal calcolo del valore del cliente agli obiettivi e poi alle azioni, io di solito procedo costruendo un diagramma che ha in ordinata il potenziale totale del cliente, espresso come somma del potenziale diretto più quello indiretto (la voce 2 e 3 del nostro elenco precedente) e in ascissa il fatturato generato (voce 1). Ogni cliente sarà quindi posizionato sul diagramma secondo queste due coordinate spaziali. Così facendo avremo nel quadrante in basso a sinistra i clienti con basso fatturato e basso potenziale, in alto a sinistra quelli con basso fatturato ma alto potenziale, in alto a destra i clienti che hanno sia un alto fatturato sia un alto potenziale e nell’ultimo quadrante in basso a destra i clienti che, a fronte di un alto fatturato, hanno invece un basso potenziale di crescita ulteriore (vedi immagine).

Foto di Kelly Sikkema su Unsplash

A cosa ci serve questo diagramma? Io lo uso principalmente per definire una strategia di gestione che riassumo così:

• Clienti da coccolare
• Clienti da sviluppare
• Clienti da mantenere
• Clienti da gestire in economia

Dietro alla scelta dei verbi (sicuramente poco “tecnica”) si celano precise scelte di management, invariabilmente legate alla tipologia di mercato e di azienda nella quale operiamo. Coccolare i clienti può, ad esempio, voler dire analizzarne in modo più mirato i bisogni ed il comportamento di acquisto, cercando di offrire loro le condizioni necessarie a far si che esprimano il massimo potenziale. Sviluppare di solito significa investire sul cliente, assegnando a chi lo gestisce un vero e proprio budget necessario a far crescere il suo valore nel tempo. Il mantenimento invece può prevedere strategie di consolidamento del rapporto, come ad esempio acquisti programmati o il congelamento delle condizioni di vendita a fronte di certi impegni. Gestire in economia per me significa ottimizzare i costi, sostituire ad esempio le visite con le telefonate e cercare di contenere sconti e condizioni agevolate.

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Qualsiasi cosa decidiate di fare l’importante è ricordarsi che i clienti non sono tutti uguali, dobbiamo quindi variare i nostri comportamenti in base alla tipologia di interlocutore, senza che questo significhi sottostimare qualcuno o pensare di poterne fare a meno. 

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Perché se è vero quello che i “vecchi” economisti sanno da tempo, cioè che secondo la Legge di Pareto l’80% del fatturato si fa con il solo 20% dei clienti, è anche vero che oggi non possiamo permetterci di trascurarne nessuno nella via che ci conduce al raggiungimento dei risultati.

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