Come fare il budget commerciale della vostra azienda in 10 passaggi

 di Alberto Aleo

Novembre è uno di quei mesi in cui, per aziende e professionisti, inizia la preparazione dell’anno successivo. Tra le attività più importanti c’è senza dubbio la definizione degli obiettivi commerciali, meglio conosciuti sotto l’appellativo di budget. Come abbiamo già chiarito in un articolo di qualche tempo fa, dedicato appunto alle previsioni di vendita, esistono vari metodi per approcciare il compito. In questo nuovo articolo però vogliamo suggerirne uno, fatto di 10 passaggi fondamentali, che vi permetterà di essere più precisi e credibili nella definizione degli obiettivi, in un periodo caratterizzato da turbolenze e insicurezze come quello che stanno vivendo i nostri mercati. Seguiteci quindi in questa carrellata di consigli…

Il Budget: da previsione a obiettivo

Avete presente la scena? Un direttore commerciale chiede al suo venditore quanto prevede di vendere il prossimo anno e lui gli risponde “mica c’ho la sfera di cristallo!”. È necessario sfatare subito un mito e cioè che il budget commerciale sia soltanto una previsione che implica capacità quasi di carattere divinatorio.

Il budget deve nascere da un’attenta analisi del mercato, dei clienti e dalla nostra capacità di sfruttarne le potenzialità.

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Dopodiché, sulla base di quanto emerso, sarà necessario scegliere quale obiettivo vogliamo darci per l’anno a venire.

È questa la vera natura del budget commerciale: esso è un obiettivo e non una semplice previsione!

Vediamo allora come compenetrare le varie fasi per arrivare a definirlo. 

1. Procuratevi un file in cui siano raccolti i dati di fatturato di ogni cliente che gestite, possibilmente relativi a due anni consecutivi. Accanto ad ogni cifra potrete mettere le percentuali di variazione di un’anno rispetto al precedente e il contributo di quel cliente rispetto al totale fatturato.
   
2. Adesso eliminate dalla lista tutti i clienti che, per varie ragioni, possono essere considerati non attivi. Potrebbe essere perché esprimono un volume di fatturato troppo basso, sono cattivi pagatori o ormai fuori dai giochi per altre ragioni.
3. Fate un’analisi 80/20 per capire quali clienti contribuiscono maggiormente al vostro risultato attuale e quale sfida commerciale prevalente vi attende: se siete troppo concentrati su alcuni di loro dovrete lavorare sui più piccoli o i nuovi, mentre se siete molto frammentati dovrete provare a spingere sulla “testa” del vostro portafoglio clienti.
4. Partendo dai clienti più grossi analizzatene gli scostamenti rispetto all’anno precedente e ricostruitene le ragioni, cercando di capire se si tratta di picchi negativi o positivi che si ripeteranno, di cui bisognerà tenere conto nel budget, oppure solo di fatti eccezionali.
5. Sempre cliente per cliente fate un’analisi del potenziale di crescita basandovi sui principi di profilazione che abbiamo spiegato in questo articolo scoprendo così se si tratta di un cliente che ha o meno delle chance di crescita.
6. Calcolato il potenziale mettetelo a confronto con il fatturato generato. Vi ritroverete davanti 4 tipologie di clienti: quelli con potenziale basso e basso fatturato, quelli con potenziale alto e alto fatturato, quelli con potenziale alto ma basso fatturato e quelli che fatturano molto ma non hanno più potenziale.
7. In base a quanto emerso dal punto 3 e al punto 6, trasformate le considerazioni in cifre da assegnare ad ogni cliente come obiettivo. Spingerete di più sulla crescita dei clienti piccoli ma con buon potenziale se siete concentrati. Per chi è frammentato invece l’attenzione andrà ai clienti che già esprimono il fatturato maggiore ma hanno ancora margini di crescita non pienamente sfruttati.
8. Tirate le somme degli obiettivi fin qui definiti. A che cifra totale siete arrivati? È sufficiente per coprire il fabbisogno di ricavi richiesto dall’azienda?
   Se la risposta è no dovrete occuparvi di inserire nuovi nominativi nel vostro portafoglio, selezionandoli tra quei clienti prospect che potrete abbordare seguendo i consigli contenuti qui. 

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9. Se la cifra è invece sufficiente passate alla pianificazione delle azioni. Soprattutto là dove avete previsto i margini di crescita maggiori sarà necessario immaginare quali strumenti adottare. Dovrete visitare maggiormente alcuni clienti? Oppure adottare strategie di cross e up-selling? Qualsiasi sia la vostra scelta non trascurate di definire anche questo aspetto.
10. Non vi resta adesso che dividere il vostro obiettivo per periodi dell’anno, mesi, trimestri o semestri. Questi definiranno le scadenze con cui dovrete verificare se davvero state realizzando quanto avete dichiarato. Meglio infatti correggere il tiro in corso d’opera che doversi accorgere solo alla fine di non avercela fatta. 

Attenzione, abbiamo pensato questi passaggi per un venditore che gestisce direttamente i suoi clienti, ma non dovrebbe essere difficile adattarli se gestite aree commerciali, concessionari o altri nodi del sistema di distribuzione.

Dal budget alla pianificazione commerciale

La parola budget, come ormai avrete capito, contiene al suo interno molti significati che corrispondono ai molti passaggi da compiere per definirlo. Per questo, forse, andrebbe sostituita con pianificazione commerciale, che meglio rappresenta il vero obiettivo di questo strumento strategico: non solo definire dei risultati attesi per gli anni a venire ma farlo seguendo un preciso processo che, partendo dall’analisi, approdi alla pianificazione delle azioni. 

Nell’approcciare il momento della redazione del budget commerciale pensate a voi stessi come gli allenatori di una squadra di maratoneti. Sapete che al vostro team tocca affrontare una corsa lunga un intero anno, solo alla fine della quale potranno sapere con che risultato avranno concluso la gara. Senza settare a priori il traguardo desiderato non sarete in grado di definire l’allenamento utile a prepararli; durante la competizione poi non saprete se chiedergli di accelerare il ritmo o rallentare per risparmiare forze. Per definire l’obiettivo dovrete studiare il team, i risultati che storicamente ha ottenuto, le potenzialità ancora da esprimere, ma anche il percorso, le tappe, le discese e le salite. Adesso trasferite tutto alle vendite e iniziate a guardare ai vostri clienti come al team che vi porterà alla vittoria!

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