Previsioni di vendita: specchietto retrovisore o lenti da esploratore?

di Alberto Aleo and Alice Alessandri

Questi sono i mesi in cui le aziende impegnano la loro forza vendita nella redazione degli obiettivi per il prossimo anno. È un periodo importante, nel quale le organizzazioni riscoprono il loro spirito imprenditoriale confrontandosi con la loro visione del mondo e con la loro capacità di dare e ricevere fiducia. Una nuova adolescenza imprenditoriale insomma che si rinnova ogni 12 mesi.

Come consulenti siamo spesso coinvolti nel guidare e suggerire i migliori metodi per svolgere questa funzione vitale: d’altronde il target di vendita o budget -come è uso in Italia chiamarlo- è alla base di ogni successiva elaborazione previsionale, strategica e operativa dell’Azienda.

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Nella nostra esperienza esistono due modi per affrontare questo processo: uno che chiameremo “in retromarcia” e l’altro che chiameremo “in esplorazione”.
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Nel primo caso le aziende partono dall’analisi dell’anno precedente per definire una percentuale di “crescita” congrua con le esigenze economico-finanziarie e con i loro obiettivi. Questa modalità vede impegnata la direzione ed il management in tre momenti principali:

• una prima fase che potremmo chiamare dello specchietto retrovisore che consiste nel valutare gli andamenti degli anni precedenti e confrontarli con le esigenze di crescita aziendali future;
• una seconda fase di ingegneria commerciale volta a trasformare quanto emerso nella fase uno in percentuali di crescita di fatturato;
• una terza fase di contrattazione interna il cui obiettivo è quello di fare accettare ai vari livelli della forza vendita le scelte effettuate nelle prime due fasi.

Come in ogni cosa, questo metodo nasconde pro e contro. Tra i primi ci sono da annoverare la velocità di redazione effettuata centralmente della direzione -che rinforza la sua leadership decisionale- e la perfetta corrispondenza tra obiettivi commerciali e fabbisogni aziendali. Di contro questo modo di assegnare il target nasconde insidie quali la poca affidabilità conseguenza del fatto che le analisi non tengono conto delle informazioni del team di vendita e lo svilimento del ruolo del commerciale, costretto ad accettare le scelte che vengono dall’alto.

Nonostante spesso i difetti superino i pregi, gran parte delle aziende tende ad adottare ancora questo metodo. Come mai? La sua fortuna si basa a nostro avviso su un “patto non scritto” tra forza vendita e direzione, patto che potremmo riassumere così:

Decidi tu ma io mi riservo di non essere d’accordo a tempo debito.

Si tratta quindi di un gioco di de-responsabilizzazione incrociata che vede la direzione prendere decisioni unilaterali delegando la responsabilità delle loro conseguenze e la forza vendita accettare passivamente le scelte impegnandosi da subito a trovare argomenti per giustificare un’eventuale sconfitta. Nel breve termine è quindi una situazione comoda per tutti che però può compromettere i risultati dell’azienda.

Il metodo che più ci trova d’accordo è invece quello dell’esploratore. Per certi versi potremmo dire che questo approccio è esattamente contrario al precedente, parte infatti dalle informazioni e dalle scelte operative della forza vendita, per poi incrociarle con i fabbisogni aziendali.

Per procedere correttamente è necessario che i nostri venditori analizzino il loro portafoglio clienti, gli andamenti e scelgano le azioni appropriate per produrre i risultati auspicati.

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In effetti più che di una previsione sarebbe più corretto parlare di una programmazione dettagliata delle attività del prossimo anno, dalla cui riuscita deriveranno i risultati.
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I primi fautori di questo modo di operare dovrebbero essere proprio i commerciali, il cui ruolo questo metodo valorizza, trasformandoli in veri e propri progettisti di risultati.

Una massima spesso usata nel management recita “il miglior modo di prevedere il futuro è inventarlo”. Questo metodo, basato su scelte operative è infatti molto più affidabile ma necessita da un lato di una forte capacità di delega da parte della direzione, che dovrà fidarsi e affidarsi ai propri uomini sul campo, e dall’altro della volontà di prendersi la responsabilità delle scelte -agire e non reagire- da parte del settore commerciale. Uno dei rischi insiti in questo approccio è il potenziale scostamento di quanto progettato dalla forza vendita da ciò di cui la direzione aziendale valuta necessario realizzare. La flessibilità dei processi e la volontà di dialogare, cercando di coinvolgere i diversi comparti aziendali per dare concretezza ai nuovi obiettivi, sono doti fondamentali per quei manager e direttori che volessero affidarsi a questa tecnica.

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D’altro canto serve anche una forza vendita con spiccate capacità di lettura dei dati, di progettazione e pianificazione delle azioni da intraprendere.
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Come sosteniamo già da un po’, la nostra professione è cambiata ritrovando la centralità del suo ruolo all’interno dei processi aziendali. Questo cambiamento impone un nuovo passo, che trasformi noi venditori da raccoglitori di ordini a cacciatori, nella consapevolezza che il miglior modo di centrare un obiettivo di vendita è proprio quello di curarne la redazione in modo diretto e attento.

Nella vita come nel management è tutta una questione di domande e punti di vista: se mi chiedo “cosa succederà tra un anno?” probabilmente sarà difficile azzeccare la previsione. Se mi domando invece “che progetti ho per il prossimo anno?” ecco che tornerò protagonista della creazione dei risultati e mi regalerò qualche chance in più di realizzarli.

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