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Settembre, lo sappiamo, ci introduce alla parte finale dell’anno commerciale e in molte organizzazioni il livello di “pressione” aumenta. Domande come “a quanto chiudiamo quest’anno?” o “cosa bolle in pentola da qui a fine anno?” diventano sempre più insistenti  non solo da parte dei DG, degli AD, dei CFO e tutti gli altri acronimi di cui è costellata la gerarchia aziendale: capita infatti di sentirsele porgere dall’impiegato sornione dell’ufficio paghe che con un mal celato sorrisetto sembra volerci dire “io si che saprei vendere…” o dall’assistente ansiosa che teme di essere messa in discussione al primo accenno di calo di fatturato e prova attaccarci addosso un pò di responsabilità per il suo futuro.

Da settembre in avanti quindi, anche il più “sgamato” dei commerciali, il più refrattario alle pressioni, indugia su percentuali e confronti di cifre, cercando di ricavarne andamenti e tendenze in grado di rispondere alle domande dei capi e alle ansie delle colleghe. Ovviamente non si fa solo questo, si telefona anche, e moltissimo, tentando di far rotolare la domanda (e si spera la risposta) più lontano possibile lungo la filiera di distribuzione, giù fino al cliente finale che, sbigottito, si sente chiedere “ma tu da qui a fine anno quanto pensi di ordinare?”.

Come molti di voi sanno, la risposta a tutto ciò esiste, è una, chiara e risolutiva: il sistema di gestione delle trattative! Implementare in azienda un sistema di gestione delle trattative è prima di tutto una questione di metodo e organizzazione. Che stiate infatti compilando records sull’interfaccia di un software di ultima generazione o prendendo appunti su un tovagliolo di carta, ciò che importa  è tenere presente alcune regole di base tra le quali:

  • Capire chi fa cosa – in business complessi, con sistemi di distribuzione ramificati, non è sempre facile ed immediato capire chi in quel momento tiene “le fila” di una trattativa e, una volta individuato, convincerlo a condividere con noi le informazioni. Spesso l’informazione giace presso un remoto concessionario che fa fatica a dirci i nomi dei “suoi” clienti, figuriamoci gli importi delle trattative in corso con essi. Regole chiare in tal senso vanno impostate e fatte accettare da subito altrimenti la nostra conoscenza del mercato si limiterà solo a ciò che il sistema di distribuzione ci vorrà far sapere, con la conseguente limitazione della nostra capacità di lettura del business.
  • Identificare i tipi di trattative – le trattative non sono tutte uguali, così come le aziende ed i prodotti. Non basta sapere che con quel cliente ho una trattativa in corso, mi serve capire su che tipo di prodotto e con che tipo di prezzo/marginalità. Oltre a ciò è utile studiare degli indicatori in grado di identificare la percentuale di riuscita prevista e la fase d’avanzamento della trattativa, aggiungendo magari informazioni sul fatturato potenziale che in futuro ne potrà derivare. Neanche a dirlo, bisogna registrare anche le trattative perse, identificando là dove possibile i motivi che hanno portato al cattivo esito.
  • Chiarire le modalità di aggiornamento e condivisione – le informazioni relative alle trattative devono essere fresche (aggiornate in base a precise regole e scadenze) e gerarchizzate, cioè accessibili a differenti livelli con “chiavi” di accesso riservate.

Alla base di tutto ciò sta una buona profilazione dei clienti e la conseguente scelta delle informazioni “sensibili” in relazione al nostro business: nei prossimi post affronteremo quindi il tema importante della costruzione del Data Base clienti. Tornando al nostro tema attuale, secondo la mia esperienza l’implementazione di un sistema di gestione delle trattative spesso incontra notevoli resistenze. Se infatti da un lato la struttura interna vive questo tipo di strumento come una “burocratizzazione” della propria attività, dall’altro – come accennato – gli agenti, i concessionari ed i distributori paventano il rischio di essere bypassati. Per assicurare buone chance di successo al progetto è quindi importante chiarire sin dall’inizio la sua utilità per tutti gli attori coinvolti, facendo in modo che il risultato che ne deriverà non sia vissuto come strumento di controllo ma bensì come un servizio all’attività commerciale. Alcuni dei vantaggi che vi consiglio di sottolineare già in fase di lancio del progetto sono:

  • Aumento delle capacità previsionali del commerciale con conseguente accorciamento del tempo di redazione del budget e incremento nella precisione delle informazioni in esso contenute;
  • Lanci di produzione più precisi, cui corrispondono magazzini meglio bilanciati e accorciamento del tempo di consegna;
  • Incremento dell’efficacia dell’azione commerciale. Monitorando le offerte sarà possibile fare  promozioni mirate o mettere in campo azioni correttive molto prima. Fare circolare l’informazione ci permette inoltre di arrivare dal cliente al momento giusto, preparati e focalizzati su ciò di cui egli ha veramente bisogno;
  • Misurabilità dei risultati. Sembra un’arma a doppio taglio ma vi assicuro che una sconfitta ben giocata e motivata è molto meglio di una vittoria che nessuno è disposto a riconoscerci.

Se, nonostante l’evidente potenza dell’implementazione di un sistema di gestione delle trattative, qualcuno del vostro team dovesse sollevare dubbi o opporsi alla sua introduzione, ricordategli che il compito di un commerciale in azienda non è solo vendere, ma vendere bene, creando conoscenza condivisibile e mirando al raggiungimento di risultati che sono anche al di là del fatturato.

Alberto Aleo

Un percorso accademico non convenzionale insieme ad una carriera manageriale che è durata più di un decennio nel ruolo di responsabile marketing e di direttore vendite per note aziende italiane, mi hanno trasformato in un “architetto” di strategie di mercato. Nel 2011 ho fondato insieme a mia moglie Alice lo studio di consulenza e formazione Passodue il che mi ha permesso di poter mettere a disposizione dei clienti un bagaglio di esperienze e conoscenze molto vario, che spazia dall’economia, al marketing, alla gestione di reti commerciali.

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