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Leggendo per il Diario: Il Ritorno della Strategia – Diventare Leader

di Marco Lucarelli

cynthiamontgomerySiete in libreria, davanti agli scaffali dei libri di management. Cercate un testo nella categoria, “crescita professionale”, volete migliorarvi, imparare ad essere un leader (n.d.r. se ti interessa l’argomento leadership visita anche la nostra pagina dedicata), a motivare i vostri collaboratori o comunicare più efficacemente.

Cominciate a scorrere i titoli, avrete delle difficoltà a trovare il titolo giusto: steve jobs, bill gates, mark zuckerberg, richard branson, jack welch, …stop. E se io non fossi come steve jobs?

O meglio, sono un manager ma potrei anche non essere nell’empireo dei geni del business, quelli che hanno rivoluzionato il mondo. Voglio solo essere un buon manager e generare profitti per la mia azienda.

E’ di moda, nella letteratura manageriale attuale, narrare le gesta del Grande Leader, della personalità carismatica, irripetibile che ha cambiato il modo di fare business e rivoluzionato il mercato.

leader

Fin qui tutto bene, c’è molto da imparare da queste grandi lezioni. Ma viene il dubbio, è stato solo il quoziente intellettivo, la genialità, la capacità di lavoro no limits a fare entrare queste persone nella storia del business?

Leggendo questi libri vi verrebbe da pensare di sì ma in realtà le cose non stanno così o meglio non solo così come ci spiega “Il ritorno della strategia. Diventare il leader di cui la vostra impresa ha bisogno” di C.A. Montgomery (Rizzoli Etas).

C’è un mito da sfatare, quello del manager invincibile, attratto dalle difficoltà insormontabili, sprezzante, deciso, determinato nel superare se stesso.

Certo, tutte caratteristiche queste che possono aiutare un leader a raggiungere il successo per sé e per la propria organizzazione. Ma quanti leader di successo hanno fallito in contesti differenti? Cosa hanno sbagliato? O meglio perché alcuni leader, alcune aziende hanno avuto successo? Questo libro lo spiega in modo chiaro.

Il ritorno della strategiapic3

Le aziende di successo si sono concentrate su alcuni punti fondamentali:

  1. Obiettivi
  2. Contesto
  3. Direzione

Obiettivi (e loro esplicitazione)

Chiaro focus su quali sono gli obiettivi che un leader, un’azienda, un’organizzazione vogliono perseguire. Sembra banale ma leggendo questo libro vi renderete conto che così non è. Lasciate stare frasi generiche legate alla remunerazione degli azionisti, soddisfazione del cliente, qualità eccellente e diventare leader di mercato. Va tutto bene ma nel concreto?

Nel concreto, le aziende di successo hanno saputo esplicitare in modo chiaro cosa fanno e come lo fanno. Di conseguenza hanno messo nero su bianco anche cosa non fanno e qual è il loro perimetro di azione.

Alcuni esempi: IKEA, Gucci, Apple. Aziende che hanno chiarito in poche semplici frasi qual è il loro modo di agire nei confronti dei consumatori e quali obiettivi tutta l’organizzazione debba perseguire.

Ecco l’importanza di un obiettivo chiaro, dire al mercato che cosa si fa, come si fa ed internamente cosa i propri collaboratori devono fare e come. Non avete più bisogno di fumose mission, vision o altro. Stop.

Contesto

pic2Come abbiamo detto sopra, il concetto di leader carismatico porta con sé la falsa illusione che il successo di un’organizzazione si basi solo sulla capacità imprenditoriale dei loro leader, in grado o meno di affrontare le sfide che il mercato impone. Non basta.

E’ ora di rileggere Michael Porter e di parlare nuovamente di strategie manageriali e di forze competitive. Le aziende di successo hanno capito quali forze influenzano la loro sfera di attività (competitor, regolamentazione, ambiente,…).

Aziende che hanno ben chiara qual è la loro “ruota della strategia” e quali sono i “raggi” che ne influenzano il movimento. Cos’è una “ruota della strategia”? Leggete questo libro per capirlo.

Direzione

Il leader non deve entrare nei dettagli dell’operatività quotidiana. E’ vero, l’attrazione del “fare e subito” rappresenta un richiamo all’azione molto forte per i leader. Ma il vero compito dello stratega, oltre a quello di fissare obiettivi e “paletti” entro i quali muoversi è anche quello di tenere dritta la barra del timone.

Indicare e mantenere la direzione interpretando i segnali deboli (comportamenti di consumo, tendenze, mosse dei competitor, livelli produttivi e qualitativi, …) da cogliere prima che trovino impreparata l’organizzazione.

pic1Perché leggerlo

Se vi siete persi nel mare di storie di successo e di grandi leader, se avete bisogno di ristabilire il buon senso ed il senso di direzione all’interno delle vostre organizzazioni, questo libro vi aiuterà a ritornare con i piedi per terra.

Brand Purpose: la Buona Causa dal punto di vista dell’impresa

di Paolo Celli & Elisabetta Casali

Perché perdere tempo a discutere di vision, mission, valori, quando bisogna correre ogni giorno per cogliere le poche occasioni offerte da un mercato in crisi?
L’azienda oggi punta su grande operatività, piedi per terra, rapidità di risposta e c’è meno posto per sogni e slanci in avanti. Tutto condivisibile, senonché il fatto di voler procedere sempre e comunque a tutta velocità, spesso “a fari spenti”, porta ad errori strategici molto gravi, a volte addirittura catastrofici.
Freniamo un attimo dunque e mettiamo a fuoco alcuni concetti che ci aiutino a fare le scelte giuste.

Il punto di partenza (valutare, capire)

Il punto di partenza è che l’impresa oggi per avere successo deve garantire valore non solo per i propri azionisti ma anche per tutti gli altri stakeholder: i clienti prima di tutto, ma anche le risorse interne e la comunità.
Non basta più deliziare il cliente con ottimi prodotti e un servizio attento: sempre di più viene premiata l’azienda che si dimostra capace di creare valore per un’ampia platea di persone, che la ripagheranno con buona reputazione, passaparola positivo, attenzione e condivisione degli obiettivi.
Questa proposta di valore o brand purpose da cosa deriva e come si mette a punto?
Si segue un processo assolutamente speculare a quello che si utilizza nel nonprofit per rielaborare la mission facendola diventare la Buona Causa, cioè il buon motivo per cui vale la pena farsi coinvolgere; si tratta insomma di partire dalla mission aziendale e di ripensarla. Non tradirla ma solo riformularla per renderla più adatta al nuovo contesto competitivo.

step 1

L’obiettivo è far emergere aspetti meno auto-centrati e più condivisibili, in modo che l’azienda diventi un BRAND vicino e acquisisca contenuti e fini alti che lo aiutino a distinguersi, a posizionarsi, a essere d’ispirazione. Per dirla all’inglese dobbiamo fornire al nostro BRAND un BRAND PURPOSE che lo caratterizzi fortemente, cioè un WHY, un perché che non può essere solo quello di fare soldi.
Questo è il primo step per diventare ciò che alcuni autori chiamano “azienda guidata dagli ideali (led by ideals)” o “azienda in grado di creare valori condivisi (shared values)” e corrisponde al momento in cui si prende coscienza di ciò che ha valore per chi ci sta attorno, per il contesto in cui si opera. Si acquisisce la consapevolezza che dalla condivisione forte di obiettivi derivano il prosperare dell’organizzazione, la felicità dei singoli e il benessere della comunità di riferimento.

Il secondo step (allineare)

Dopo avere individuato il BRAND PURPOSE, cioè il nostro fine alto, inizia la fase di allineamento di tutta l’azienda rispetto ad esso. Abbiamo individuato la direzione, adesso dobbiamo attrezzarci per costruire un nuovo modello operativo.
Qui diventa fondamentale valorizzare i punti di forza aziendali, mettere storia, idee, know-how al servizio di un modo diverso di fare business.
• Cosa possiamo fare / sappiamo fare?
• Cosa ci distingue dagli altri?
• Cosa ci sentiamo portati a fare in modo sincero per la nostra comunità?
Orientamenti, idee, strumenti ma anche elementi concreti del business come gli investimenti, le infrastrutture, devono tutti essere allineati, coerenti in modo che dalla loro sinergia verso un unico fine derivi una proposta forte e distintiva.
Questo processo non implica solo creare una facciata “pulita” più spendibile e gradita ma cambiare veramente approccio e mentalità.

step 2

Il terzo step (attivare, concretizzare)

A questo punto si passa all’attivazione interna ed esterna, cioè fare in modo che il percorso individuato si realizzi in azioni che in specifici punti di contatto (concreti, come un prodotto, o virtuali, come un’occasione d’incontro) permettano lo scambio valoriale.
Questi punti di contatto sono punti “sensibili”, sono gli oggetti, i momenti e i luoghi in cui la teoria diventa pratica e il posizionamento diventa effettivamente percepito perché agganciato a ciò che è rilevante per i nostri stakeholder.
In queste fasi la comunicazione è determinante perché il Brand Porpouse venga incorporato nella quotidianità delle persone.

step 3

Wal-Mart, nota per la sua politica di prezzi, ha visto svuotarsi di valore la propria proposta nel momento in cui altri proponevano prezzi altrettanto bassi e la clientela iniziava a percepire in modo negativo l’azienda anche a causa del basso livello di soddisfazione del personale interno.
Riscoprendo i valori del fondatore Sam Walton, che in realtà collegava la politica dei prezzi bassi al fatto di lasciare più risorse a disposizione delle famiglie, non solo si è tornati a parlare in modo efficace alla clientela, ma si è anche ridato orgoglio al personale che oggi sa “perché è lì”.

Procedendo in questo modo può sembrar lungo arrivare al risultato atteso dall’azienda, cioè fare utili e svilupparsi. Di fatto però è un percorso obbligato: è l’evoluzione stessa del marketing che ci impone di passare dalla fase di focus su prodotti tangibili al focus sui servizi e sugli aspetti intangibili fino ad arrivare all’attenzione per i “perché”, i trend sociali, l’evoluzione dei bisogni.
Si tratta di un processo di ripensamento che riguarda tutta l’impresa, con una prima fase bottom-up, quando si recepiscono le aspettative, i bisogni, le idee degli stakeholder, e poi una seconda fase top-down quando la strategia viene prima concepita e poi implementata.
Complicato? Forse, ma necessario! È sempre più urgente individuare il nostro BRAND PURPOSE!

NOTA: Con Paolo e Elisabetta il 3 novembre prossimo saremo protagonisti di un webinar dal tema “Dalla Buona Causa alla Vendita Etica: nuovi paradigmi di successo”. Per maggiori informazioni e iscrizioni cliccate qui.

Mission e Vision: cosa sono? come crearle e utilizzarle?

di Alberto Aleo

uploads-14115120538776712c565-a699942aQualche tempo fa Massimo Gramellini vice direttore de La Stampa nella sua rubrica Il Buongiorno, così redarguiva i lettori:

dalla crisi non si esce facendo meglio quello che sanno fare anche gli altri, ma facendo al meglio ciò che sappiamo fare solo noi.

Un chiaro invito alla differenziazione, a guardare alla propria professione non solo in termini quantitativi, come fonte di guadagno, ma anche come strumento per raggiungere mete più elevate. In questo post ci occuperemo di due strumenti che sono utili per definire gli obiettivi connessi ai valori e alle aspirazioni più profonde oltre che ai risultati di un’organizzazione o di chiunque voglia affrontare il mercato.

COSA SONO MISSION E VISION

La MissionVision sono due modi di descrivere ciò che vogliamo raggiungere, come e perché vogliamo farlo. Entrambe ci aiuteranno a raccontare al mercato la nostra storia, articolare la nostra sfida e chiarire la nostra ragione d’essere in modo coinvolgente. Esse ci permetteranno quindi di motivare le persone che lavorano con noi e i potenziali clienti. Nello specifico la mission si occupa di definire gli obiettivi nel breve medio termine ed è rivolta a clienti e dipendenti, mentre la vision guarda più lontano e tiene conto anche dell’effetto delle nostre azioni sull’intero mercato e sulla società.

COSTRUIRE MISSION E VISION

Il lavoro di definizione dei propri obiettivi può essere anche molto lungo perché porta ad interrogarsi sulle ragioni profonde e sui valori che ci hanno fatto scegliere di percorrere quella determinata strada. Vi suggeriamo quindi qualche domanda per iniziare a strutturare mission e vision.

  • Quali sono gli obiettivi materiali e immateriali che voglio raggiungere?
  • Quali vantaggi otterrò nel raggiungere questo obiettivo?
  • Quali vantaggi otterrà il mio cliente? (vedi post V di vantaggi)
  • Quali competenze, capacità e caratteristiche mi sosterranno?
  • Qual è il mio piano d’azione?
  • Perché ho scelto proprio questo obiettivo?
  • Quali valori e convinzioni mi guideranno nel percorso di realizzazione?
  • Come sarà l’ambiente in cui opero e il futuro dei miei clienti dopo che avrò raggiunto il mio obiettivo?
  • Come si trasformerà la mia organizzazione una volta che l’obiettivo sarà raggiunto?

Trattandosi di obiettivi ricordatevi sempre le regole di corretta formazione che abbiamo descritto nel post Che regalo vuoi?

ESEMPI

Primi computerBill Gates in tempi non sospetti dichiarò “Un computer su ogni scrivania”, una frase che da sola conteneva un progetto che evidentemente si è realizzato. Nella sua immediatezza questa affermazione ha tutte le caratteristiche fondamentali di un buon obiettivo: il vantaggio per l’azienda (contribuire a informatizzare il mondo e vendere più software) e gli acquirenti (poter avere accesso a strumenti informatici potenzianti). Ci piace molto, per efficacia e semplicità, anche la mission della Caritas che recita “Un pasto caldo per ogni senza tetto”. Sono solo due esempi tra tanti ma abituatevi a studiare la struttura della mission e vision delle aziende che più ammirate, traendone ispirazione per formare i vostri obiettivi.

USARE MISSION E VISION

Le aziende usano la mission e la vision come strumenti di comunicazione ed infatti spesso vengono inserite in sezioni apposite di cataloghi e siti internet, ma non è solo questo l’uso che se ne può fare. Sono infatti fondamentali anche per comunicare con l’organizzazione, motivare le persone e focalizzare il gruppo verso un traguardo comune. Sono il fondamento dell’immagine, della strategia operativa e del valore differenziale. Usatele quindi in modo dinamico e produttivo per chiarire a voi stessi e agli altri chi siete, cosa fate e perché.

AZIENDA VALUE ORIENTED

Nell’articolo Il maestro di kung-fu e lo studente vi abbiamo presentato il modello dell’azienda value oriented, che per differenziarsi sul mercato, costruire la propria immagine e farsi scegliere dai clienti, punta sui propri valori e sulla propria visione. Come confermano le più avanzate teorie di marketing non sono solo le caratteristiche di ciò che vendiamo ad orientare le scelte dei clienti: ragionare sui valori crea nuove opportunità di vendita e allarga il mercato per quel meccanismo che il professor Brian Arthur ha chiamato “marginalità incrementale“, presentato nell’articolo Una nuova idea di benessere cambia il business.

Schermata 2014-10-07 alle 19.04.42A questo punto qualcuno si sarà chiesto ma quali sono la mission e la vision di Passodue? Troverete la riposta guardando il video sul sito www.passodue.it. Per raccontare i nostri obiettivi, i valori e la nostra visione del business, abbiamo scelto questa forma: voi come vi racconterete?

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