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La morale aziendale alla base del successo: intervista a Sergio Casella

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

La nostra nuova intervista della serie Storie di Etica, inizia con Sergio che ci racconta una comica storiella.

Un uomo cerca qualcosa sotto un lampione

Un passante lo vede e chiede “posso aiutarla?”

“Si, ho perso le chiavi”

“Dove?”

“Laggiù, dove è buio”

“E perché le cerca qui allora?”

“Perché qui c’è più luce!”

la morale aziendaleSergio Casella, presidente della Paper Converting Machine divisione nostrana della Barry-Wehmiller, una multinazionale americana di proprietà per il 70% dalla famiglia Chapman, così risponde alla prima, e forse più importante, domanda di questa intervista:

Perché in un mercato popolato da consumatori attenti e informati, dove parole come ecologia, rispetto e fiducia sono sempre più importanti, i cattivi sembrano ancora vincere?

Sergio crede fermamente che l’etica e la morale siano uno strumento di successo nel business ma per saperne cogliere a pieno la portata sia necessario allargare il punto di vista e non cercare facili scorciatoie, come spiega approfonditamente nel suo libro La Morale Aziendale nel quale presenta un modello di leadership etica adottato globalmente e con estremo successo dall’intera Barry-Wehmiller. Facciamoci raccontare le linee guida.

Dalla struttura al modello

Prima di tutto Sergio Casella ci tiene a sfatare un mito: per riportare l’etica in azienda non è necessario adottare una particolare struttura societaria o organizzativa bensì sposare un modello di conduzione aziendale che permetta di “alfabetizzare moralmente” dipendenti e stakeholders, aiutandoli a conciliare la sostenibilità economica con il ruolo sociale dell’azienda e la creazione di valore condiviso. Che tu sia leader di una multinazionale, di un’azienda familiare, una non-profit o una struttura governativa, non sono solo la forma e gli obiettivi che dai all’organizzazione ad incidere sul tuo livello di eticità ma le prassi che adotti. Ciò che fai infatti deve partire dalla valore dell’essere umano, dalla consapevolezza delle sue necessità di protezione, fiducia, rispetto e libertà di espressione anche delle emozioni. Tutti elementi di cui Sergio Casella ha tenuto conto nell’elaborazione del suo modello di leadership.

Le buone prassi

“Quando misi per la prima volta piede in azienda trovai una situazione davvero difficile. Un business in perdita, 30 dipendenti in contrasto tra loro ma tutti d’accordo nell’opporsi alla nuova dirigenza”. E’ il 1999 e Sergio Casella ha accettato una sfida importante: rilanciare un’azienda sull’orlo del fallimento operante in un mercato assediato da grandi gruppi stranieri. Capisce da subito che non può farcela senza il supporto della squadra e cerca un modo per iniziare a “fare spogliatoio”. Gli si presenta l’occasione durante le feste natalizie. E’ prassi in quel periodo che clienti e fornitori inviino regali alla dirigenza, così gli succede di venire letteralmente sommerso dai pacchi. Questo “tesoretto” contrasta con il clima e le difficili condizioni aziendali. Casella prende allora una decisione inaspettata: bandisce una lotteria per assegnare i regali ai dipendenti, inaugurando una tradizione che ancora resiste. “Da quel momento le cose sono iniziate a cambiare”. L’esempio è il modo più potente per “fare cultura”, d’altronde come ci ricorda lui stesso “Gesù e Socrate non hanno mai scritto un libro ma insegnato attraverso le loro azioni e il loro sacrificio”. Prendersi cura dell’altro significa a volte rinunciare a qualcosa per un bene superiore. E’ su questo impegno personale, sulla coerenza e sul riconoscimento di valore ad ogni membro dell’organizzazione che si basa lo stile di management adottato in Barry-Wehmiller.

Libertà responsabile

stabilimenti“Se vogliamo promuovere il cambiamento dobbiamo proteggere le persone, perché è il timore ad impedire di evolversi esplorando nuove soluzioni”. Ma come si fa a costruire una “rete di protezione” che favorisca l’innestarsi di una cultura aziendale etica e condivisa? Per Sergio Casella è necessario prima di tutto eliminare la “paura di sbagliare” e superare l’idea di competizione personale come metodo per raggiungere il successo. “L’azienda è prima di tutto una squadra, fatta di professionisti uniti da un obiettivo comune. Alla Paper Converting Machine sono stati nominati dei coach, esperti di particolari funzioni o processi, ai quali rivolgersi per affrontare particolari problemi. Non solo, i dipendenti sono invogliati ad avventurarsi in progetti e sfide al di fuori dei “limiti” delle job description. “Voglio imparare”, “Ho bisogno d’aiuto” sono affermazioni che secondo Casella vanno premiate perché danno l’opportunità di crescere, contribuendo a creare quel clima di fiducia e libertà di azione sul quale si basa l’approccio etico al business. “Non si può pensare di portare l’etica in azienda prescindendo dalla costruzione di un ambiente dove essa possa crescere e fiorire. Nemmeno pensare di affidarsi esclusivamente all’intelligenza morale del singolo leader illuminato, perché se questo dovesse uscire di scena si rischia di perdere le conquiste fatte”. Sergio Casella, infatti, ama ricordare che “la leadership è quello che accade quando tu non ci sei”.

Risultati incontrovertibili

Quali sono i risultati di questo modo di gestire l’azienda? L’etica alla fine ha ripagato o no?

Sergio Casella affida la risposta ancora una volta ad un aneddoto.

“Nel 2009 il nostro mercato è stato sconvolto da una sanguinosa guerra al ribasso, innescata dalla competizione tra due aziende del settore. Nel pieno della turbolenza, la nostra organizzazione ha scelto di non licenziare nessuno ma di ridurre stipendi e ore lavoro. Il contenimento dei costi ci ha permesso di compensare la contrazione di volumi conseguente alla nostra scelta di non abbassare i prezzi. Insomma ci siamo tirati fuori dalla competizione al ribasso, abbiamo stretto la cinghia per mantenere intatta la squadra e i dirigenti hanno dato l’esempio rinunciando in percentuale al doppio di quanto chiesto agli altri dipendenti”. Il risultato è stato clamoroso, alla fine del periodo di crisi la divisione italiana della Barry-Wehmiller aveva triplicato il fatturato mentre i due contendenti iniziali hanno visto ridurre radicalmente il loro volume d’affari. “Abbiamo mantenuto la nostra immagine sul mercato e la qualità dei nostri prodotti. I clienti hanno apprezzato serietà e coerenza del nostro agire e ci hanno premiato”.

Quindi c’è speranza perché la società adotti definitivamente un modello di crescita più etico?

Sergio CasellaIl vero cambiamento passa dalle aziende prima ancora che dalla politica, dalla scuola o dalle istituzioni; l’azienda deve essere driver di questa rivoluzione e, attraverso essa, le persone trasmetteranno le “buone prassi” alla famiglia e alla società cui appartengono.

Bisogna far riscoprire alle organizzazioni il valore della persona. Per promuovere il cambiamento imprenditori e manager devono lanciare messaggi di sicurezza, altrimenti gli essere umani si bloccano! Solo allora ci saranno le condizioni per godere a pieno dei risultati che etica e morale possono portare non solo nel business ma anche nella società”.

Per tornare alla storiella dalla quale siamo partiti, andiamo a cercare il valore profondo dove esso davvero risiede e non facciamoci distrarre dall’apparente facilità di azioni senza vero risultato.

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Quando il cliente fa la differenza: l’ acquisto etico

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

acquisto eticoSi parla spesso di acquisto etico intendendo la selezione di prodotti che siano sostenibili, realizzati senza danneggiare l’ambiente e le comunità. In effetti il cliente, con le sue scelte, può orientare il mercato non solo in termini di “produzione ecosostenibile” ma anche di stile di relazione, contribuendo a rendere le negoziazioni più etiche. Molti venditori sostengono che i nostri corsi di etica dovrebbero essere rivolti anche ai clienti perché – a loro dire – sono proprio i comportamenti sleali di quest’ultimi che li inducono a doversi difendere con azioni non corrette. Dedichiamo quest’articolo proprio ai “clienti” con l’obiettivo di farli diventare promotori di un acquisto etico in senso relazionale.

Fornitori e Partner

I comportamenti scorretti del cliente possono essere legati all’idea di avere il “coltello dalla parte del manico”. Diciamocelo, chi paga può pretendere e tentare di sfruttare il suo potere d’acquisto, ma siamo davvero sicuri che ci convenga sempre tirare la corda? Anche i buyer più spietati, infatti, devono tendere a preservare la relazione con i fornitori, soprattutto se questi sono dei veri e propri partner partecipi del valore differenziale dell’offerta. Così come le aziende classificano i clienti non solo in base al fatturato ma anche in base al potenziale d’acquisto, è necessario che chi compra classifichi i suoi fornitori in base al grado di partecipazione alla costruzione di valore. Per avere un’idea di come procedere nella classificazione può essere utile rileggere l’articolo dedicato alla profilazione dei clienti, sostituendo i parametri con indicatori specifici dell’acquisto: la possibilità ed opportunità di sostituire il fornitore, il suo livello d’integrazione con la nostra filiera produttiva, la capacità di esprimere valore aggiunto per noi e per i nostri clienti, eventuali alternative d’acquisto e via dicendo.

Il Marketing Mix degli acquisti

marketing mixTutti conosciamo il Marketing Mix: prodotto, prezzo, posizionamento e promozione. Per costruire un’efficace strategia di mercato è necessario guardare a tutti questi elementi, ma cosa è utile considerare per rendere più proficua la nostra negoziazione con i fornitori? Gli ingredienti del Mix dell’ acquisto etico li possiamo estrapolare dalla teoria di Fisher, Ury e Patton (creatori dell’Harvard Negotiation Program): persone, interessi, opzioni e criteri. Analizziamoli brevemente:

  • Persone: è necessario dare valore agli interlocutori come esseri umani. Gli obiettivi con i quali ci poniamo nella negoziazione possono essere diversi da quelli della controparte e ciò potrebbe portare un certo livello di tensione nella trattativa ma ricordiamoci di distinguere le persone dal problema
  • Interessi: sono gli obiettivi che ogni controparte ha durante la negoziazione. Vanno analizzati con cura, mettendoli in gerarchia e individuando quale obiettivo si nasconde dietro una certa presa di posizione. A volte si confondono i mezzi con le soluzioni. Un esempio è il buyer che chiede al fornitore uno sconto spropositato per fare bella figura con il capo, dimenticandosi che così facendo rischia di perdere il fornitore e fare un danno all’organizzazione
  • Opzioni: sono le soluzioni alternative che vanno immaginate facendo appello alla creatività e tenendo ben saldo il focus sugli obiettivi comuni della negoziazione. Non arroccatevi quindi su un’unica opzione ma siate flessibili sulle modalità per raggiungere un accordo.
  • Criteri: quando difendete una scelta fatelo utilizzando un criterio oggettivo. Molte negoziazioni naufragano perché si basano su opinioni e non dati. E’ il caso del cliente che insiste “penso che potresti fare di più per me!” invece di quantificare cosa si aspetta, rischiando di innescare una reazione piccata del venditore. Usate numeri, statistiche e tutto quanto può aiutarvi a dare concretezza e oggettività alle vostre richieste.

Negoziato di posizione o di principi

negoziazioneEsiste una differenza fondamentale tra una negoziazione di posizione, in cui i due interlocutori difendono ad oltranza punti di vista opposti, e una negoziazione di principi basata sulla ricerca di un obiettivo comune, a cui si lega l’approccio dell’ acquisto etico. Nel primo caso siamo davanti ad un così detto “gioco a somma zero” in cui o vince l’uno o vince l’altro: l’unico modo di effettuare uno scambio sarà cercare un compromesso. Come abbiamo ricordato nell’articolo sul Win-Win il compromesso non è un risultato duraturo nel tempo. Ma come si fa in pratica a perseguire una strategia di acquisto etico? Seguendo alcune regole fondamentali che riassumiamo:

  1. Considerare l’interlocutore come parte della soluzione, senza di lui infatti non esisterebbe alcun accordo
  2. Inserire tra gli obiettivi della negoziazione anche quello di mantenere la relazione nel tempo
  3. Usare la legge della reciprocità offrendo per primi fiducia e apertura, sicuri di riceverle in cambio
  4. Non attaccare le persone ma i problemi
  5. Cercare di individuare gli obiettivi dietro alle posizioni, spiegano nel dettaglio le motivazioni che supportano le esigenze espresse
  6. Essere creativi ed inventare il maggior numero di soluzioni alternative
  7. Basare le proprie richieste su criteri oggettivi
  8. Lasciare da parte l’orgoglio e i personalismi, accogliendo la diversità come un valore
  9. Analizzare il valore strategico del fornitore prima di incominciare la trattativa
  10. Essere flessibili rispetto alle soluzioni ma focalizzati sui risultati

Che abbiate deciso o no di adottare uno stile di acquisto etico, ricordatevi che i vostri fornitori sono parte di un sistema di costruzione del valore condiviso, nel quale siete immersi. I vantaggi del mantenere con essi una buona relazione si rifletteranno anche sul rapporto con i vostri clienti. Grazie all’acquisto etico aumenterete l’efficienza e il livello di soddisfazione espressi dal vostro business con enormi effetti positivi sui risultati.

Nota: noi di Passodue in collaborazione con Canzio Panzavolta abbiamo dato vita ad una Master Class di Business Management. Per maggiori informazioni clicca qua.

 

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Ri-Evoluzione Aziendale: intervista a Niccolò Branca

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

Niccolò BrancaTutti noi conosciamo il Fernet-Branca, ma forse non tutti sanno che la Fratelli Branca Distillerie è una delle più antiche aziende familiari italiane. Sul mercato dal 1845, con cinque generazioni di imprenditori che si sono succeduti alla guida, la Branca ha costruito il suo successo sin da subito sui mercati esteri: basti dire che il processo di internazionalizzazione risale già ai primi del ‘900. Ma i numeri non bastano a descrivere la realtà di un’azienda davvero innovativa ed etica. Per questo siamo andati a conoscere meglio il suo presidente Niccolò Branca che è anche l’autore di un libro incredibile “Per fare un manager ci vuole un fiore” (recensito nell’articolo che trovi qui) e che racconta una visione del business assolutamente rivoluzionaria o ri-evoluzionaria come lo stesso Niccolò Branca ci racconta qui di seguito. 

Verso l’Economia della Consapevolezza

Abbiamo chiesto a Niccolò Branca le ragioni per le quali oggi l’etica sembra essere ritornata un argomento di interesse per le aziende. Ci ha risposto citando il detto Zen “Quando l’allievo è pronto il Maestro appare”. Secondo la sua visione ciò che sta vivendo l’economia non succede per caso proprio adesso: “Le crisi sono occasioni imperdibili di apprendimento e richieste di cambiamento profondo che si manifestano quando diventa evidente la necessità di armonizzare il sistema economico accordandolo ad un processo evolutivo già presente a livello sociale e individuale. Sintomi di una rinnovata consapevolezza personale si trovano infatti ovunque: si parla sempre più spesso di spiritualità, si è più attenti all’ambiente, alla salute e all’alimentazione. Anche il rapporto con il lavoro è mutato. Ci si è resi conto che non può essere esclusivamente fonte di sicurezza e successo economico ma di benessere in senso più ampio”. 

“Liberare le risorse individuali permette di dare accesso a un bacino immenso di talenti e unicità senza le quali il business non può prosperare”.

“Ma per accedere a questo tesoro nascosto non si può che lavorare alla scala umana, rispettare la dignità delle persone, aiutarle a riconoscere quelle peculiarità che le contraddistinguono e che, se ben valorizzate, permettono di esprimere al massimo le capacità di ognuno. E questo naturalmente si riflette anche sui risultati complessivi. È l’avvento dell’Economia della Consapevolezza, come la chiamiamo in Branca!”.

Dall’Italia al mondo: esportatori di Umanesimo

esportatori di umanesimoChe ruolo può avere in questo cambiamento il nostro paese afflitto da continui casi di cattiva gestione? “In Italia c’è la tendenza a dare brutte notizie, per cui quello che vediamo rappresentato dai media è solo il peggio del nostro paese. Ma l’Italia è molto di più. Ci sono aziende e persone che con passione ogni giorno compiono buone azioni e creano valore condiviso senza sensazionalismi”.

 

“Le aziende e i professionisti italiani si affermano nel mondo, riportando successi quotidianamente ma pochi sembrano interessati a parlarne”.

Talento e creatività sono frutto di una cultura che da sempre ha messo al centro le relazioni umane. Abbiamo un’umanità innata che è il motore di ogni cosa buona realizzata nella nostra storia millenaria e che, se alla grande scala ci ha permesso di compiere imprese straordinarie, nel quotidiano nutre e informa le azioni di ogni nostro connazionale. Questo umanesimo diffuso va riconosciuto e alimentato consapevolmente, prendendosi a pieno la responsabilità di ciò che davvero significa essere italiani”. Su questa capacità di gestire le relazioni umane, soprattutto quella tra imprenditori, manager e dipendenti, secondo Niccolò Branca si fonda il successo del modello di azienda familiare che oggi sembra essere stato riscoperto anche oltre oceano.

Ri-evoluzione aziendale: dal successo al valore

“Siamo tutti parte di un organismo che per mantenersi in vita deve promuovere un rapporto armonico tra le sue cellule, siano esse aziende, imprenditori, manager, cittadini o ambiente”. Questa è la ragione per cui secondo Niccolò Branca non bisogna essere etici per buonismo ma per se stessi.

“Chi confonde l’etica con il buonismo sbaglia perché il semplice buonismo uccide l’organismo sociale ed in questo senso non è né sostenibile né tantomeno etico”.

“Se fossimo più consapevoli delle interdipendenze che ci legano e degli effetti devastanti che i comportamenti non etici hanno su chi li compie, prima ancora che su chi li subisce, smetteremmo di considerare l’etica come un valore contrapposto all’efficienza. Spesso purtroppo, adottando una visione limitata e di breve termine, opponiamo il nostro interesse a quello degli altri e ci mettiamo in competizione. Ma il benessere e la felicità che ne deriva non sono una categoria dell’avere bensì dell’essere, connesse alla condizione dell’intero sistema in cui viviamo immersi. In questa ottica competere per essere felici è un vero controsenso. Comprendere il contrasto tra felicità e competizione era la base degli insegnamenti della mia prima maestra di meditazione, Luh Ketut Suryani, la quale soleva ripetermi “Niccolò, remember life is happiness and challenge” (Niccolò Branca pratica meditazione da 27 anni e ha attivato percorsi di mindfulness per i dipendenti della sua azienda). Il nostro essere si nutre attraverso scambi di valore: solo attraverso essi si possono conseguire ricchezze durature. Per questo quando penso alla Branca non penso a un’azienda di successo ma piuttosto a un’azienda di valore, dove si persegue un ritorno in cui le persone sono un fine e non un mezzo.”

locandinaIn Passodue per questa intervista ci eravamo preparati con un set di domande preconfezionate, ma la conversazione con Niccolò Branca è stata troppo coinvolgente ed empatica per poter rientrare nel rigido schema di un format giornalistico. Si è parlato di azienda, di risultati, ma anche di etica e dignità: in buona sostanza si è parlato dell’essere umano e del suo modo di completare se stesso e la propria spiritualità anche attraverso il lavoro. “Siamo la patria della religione più diffusa al mondo e non possiamo prescindere dal senso di spiritualità”.

“Credo che il vero significato dell’essere religiosi sia proprio questo: rendersi consapevoli delle energie dello spirito e metterle a servizio della propria evoluzione e di quella di chi ci sta intorno”.

D’altronde come ci ricorda lo stesso Niccolò Branca, Holderlin definiva il comportamento etico come “L’autentico abitare con la verità di se stessi”.

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PS: L’8 ottobre vi aspettiamo a Camp Me Up, evento gratutito di formazione e networking dedicato ai nuovi modi di approcciare il business. Per registrarsi clicca qua.

 

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Darsi un prezzo: come definire il valore economico del proprio lavoro

di Alberto Aleo

calcolare il prezzoUno dei quesiti che più spesso i clienti, soprattutto i giovani freelance, ci pongono è come calcolare il prezzo da dare alla propria offerta. Saper definire il prezzo è infatti il primo fondamentale passo per far riconoscere il nostro valore al mercato. Molti professionisti e venditori sono poco efficaci nel presentare e difendere il prezzo proprio perché non hanno piena consapevolezza di come strutturare un’offerta economica. L’articolo che segue ti aiuterà a calcolare il prezzo del tuo lavoro seguendo un metodo semplice. Tratteremo questo tema in modo più approfondito e completo nel corso organizzato a Bologna il prossimo 25 e 26 Giugno da Spazio Umano.

Il life balance

Essere un libero professionista significa aver scelto una dimensione lavorativa diversa, che richiede di fondere vita e professione. I momenti della nostra giornata sono pieni di attività miste, che appartengono all’uno e l’altro mondo. Anche gli strumenti di lavoro, come auto e computer, hanno questo carattere “promiscuo”. Per iniziare a calcolare il prezzo dei propri servizi è quindi necessario considerare anche i “costi” che si generano nella vita di tutti i giorni. Costruire il proprio “Life Balance” significa fare una lista delle spese fisse che annualmente sosteniamo, sia per lavoro sia per mantenere il nostro tenore di vita. Ci saranno le spese per la casa, gli alimenti, eventuali strumentazioni e canoni, corsi di aggiornamento e tutto quello che ci serve per vivere una vita personale e professionale piena e appagante. Questo elenco di costi ricorrenti sarà equiparabile ai “costi fissi” di un bilancio aziendale. Li chiamiamo fissi perché non sono legati direttamente al “livello di produzione”, cioè non dipendono da quanti servizi vendo. Ad esempio, anche se nessun cliente chiedesse di venire ad un nostro corso, questo mese in Passodue dovremmo comunque pagare le rate dell’auto! Potrai aggiungere a questa lista anche il costo figurato del tuo salario, immaginando di dare a te stesso uno stipendio mensile.

Il margine di contribuzione

Adesso esaminiamo un’altra tipologia di costi: quelli variabili cioè direttamente legati alla produzione. Se per erogare un servizio specifico sostengo dei costi, che se non avessi venduto quel servizio non si sarebbero generati, allora vuol dire che quelli sono appunto costi variabili. Ad esempio nel nostro caso quando organizziamo un corso di formazione abbiamo spese per l’affitto della sala, stampa di materiali e dispense, compensi di eventuali assistenti d’aula, … I costi variabili sottratti al prezzo di vendita costituiscono quello che si chiama margine di contribuzione, cioè il margine che la singola vendita del singolo prodotto o servizio genera.

Prezzo – Costo Variabile = Margine di Contribuzione

La dizione “contribuzione” sta a significare che quel margine andrà a contribuire al pagamento dei costi fissi calcolati nel paragrafo precedente. Sommando tutti i margini di contribuzione generati dalla vendita dei nostri servizi dovremmo riuscire a coprire almeno i costi fissi. Se la somma dei margini di contribuzione supera l’importo dei costi fissi abbiamo un utile, viceversa una perdita.

Somma di tutti i margini di contribuzione – Costi fissi =  Utile o perdita

Calcolare il prezzo

sostenere i costiArriviamo ora a calcolare il prezzo. Per affrontare questo passaggio dobbiamo domandarci quanti servizi, siano essi progetti, corsi, consulenze, siamo in grado di erogare e vendere nell’anno. Prendi quindi le principali tipologie di servizi che offri e stima una media approssimativa di ore necessarie per erogarli, includendo anche il tempo di preparazione in ufficio. Adesso calcola quante ore del tuo anno puoi dedicare al lavoro, tenendo conto che te ne serviranno altre per la formazione personale, per lo svago, la famiglia. Ad esempio io e Alice abbiamo calcolato che il tempo per l’erogazione e produzione dei nostri servizi in Italia è formato da circa 2.000 ore annue, per il resto siamo all’estero, ci dedichiamo al commerciale, alla gestione del blog, alla nostra formazione e a noi stessi. Per conoscere il livello di produzione basterà dividere il tempo medio di un erogazione/produzione di un servizio per le ore che hai a disposizione durante l’anno. Sempre nel nostro caso, supponiamo per semplicità che la media di durata di una consulenza/formazione sia 20 ore. Quante consulenze/formazioni potremmo vendere in un anno? 2.000 / 20 = 100. 100 è il nostro livello di produzione. Ciò significa che vendendo i nostri 100 servizi dovremmo riuscire a pagare i costi fissi della struttura ed eventualmente sviluppare un utile. Non ti resterà che prendere i costi fissi (calcolati nel primo paragrafo) e dividerli per il livello di produzione: otterrai il margine di contribuzione che ti serve in ogni singola vendita.

Costi fissi / livello di produzione = margine di contribuzione necessario

Coerentemente con quanto detto nel secondo paragrafo potremmo calcolare il prezzo base dei nostri servizi come somma dei costi variabili e del margine necessario.

Prezzo base servizio = margine di contribuzione necessario + costi variabili

Attenzione, parliamo di prezzo base perché se venderai i tuoi servizi alla cifra ora calcolata pagherai tutti i costi (fissi e variabili) ma non otterrai alcun utile: andrai cioè in pareggio. Se vuoi generare utili dovrai allora aumentare il prezzo o il livello di produzione.

fare i conti con il mercato

Il calcolo proposto è di natura economica e fa unicamente riferimento alla realtà di chi lo ha generato. Bisognerà comunque fare i conti con il mercato: dovrai quindi confrontare il tuo prezzo con quello dei concorrenti. Qualora non fosse allineato sarà necessario fare qualche variazione: diminuire i costi o innalzare il valore percepito dai clienti. Riguardo a quest’ultimo punto rileggi l’articolo sulle Strategie di prezzo.

Ma è davvero tutto così semplice? Manca ancora un ultimo passaggio e cioè difendere il prezzo in una trattativa reale: ti consigliamo l’articolo su venditori e prezzo. Per tutto il resto ci vediamo in aula il 25 e 26 giugno.

PS: Un ringraziamento al nostro amico e consulente esperto di bilanci, Canzio Panzavolta per la supervisione dell’articolo.

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Venditore da incubo: errori nel finalizzare la trattativa commerciale

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

Errori nel finalizzare la trattativa commercialeCosa c’è di peggio di veder vanificare i propri sforzi quando manca pochissimo a finalizzare la trattativa commerciale? Proprio come un maratoneta che inciampi davanti al traguardo o un
cuoco che rovesci il piatto mentre lo sta servendo, anche i venditori da incubo rischiano, con poche ma diaboliche mosse, di dissuadere un cliente già pronto a comprare. L’articolo di oggi è dedicato all’analisi degli errori più tipici in cui possiamo incorrere mentre cerchiamo di finalizzare la trattativa commerciale. Per farlo prenderemo ad esempio, ancora una volta, dei veri e propri venditori da incubo.

Il venditore frettoloso acceca i clienti

Ci sono venditori da incubo convinti che sia necessario mettere fretta, o addirittura pressione, al cliente per farlo decidere. Questi martelli pneumatici della vendita ignorano i tempi di cui ha bisogno il cliente per ponderare la scelta, bersagliandolo di domande perentorie del tipo “ha deciso allora?!?“ o insistendo con telefonate, offerte e sconti. Qualche mese fa siamo stati letteralmente assediati da una venditrice di auto che ci chiamava praticamente ogni giorno (domeniche incluse!) per chiederci se avessimo deciso e, di fronte ai nostri continui no, proponendoci un’ulteriore offerta. Nell’arco di sole tre settimane, senza che noi le avessimo chiesto nulla, era arrivata ad offrirci supervalutazioni dell’usato, sconti a due cifre, omaggi, … facendo perdere valore alla sua offerta iniziale. Risultato? Abbiamo comprato un’altra auto! Delegare allo sconto la chiusura della trattativa svilisce tutto il lavoro fatto nelle fasi precedenti. Cosa dire del commercialista che, dopo averci fatto un preventivo molto alto per i suoi servizi, ci ha proposto uno sconto del 70%!! Cercate di aiutare il cliente a scegliere senza forzarlo o tentare di corromperlo con sospette promozioni: vi può essere di aiuto rileggere l’articolo dedicato a come gestire la richiesta di sconto.

Timidamente scortese

La furbizia della volpe Molti venditori hanno talmente paura di ricevere un NO da evitare di concludere, altri invece inducono il cliente ad una risposata negativa prima ancora che egli abbia iniziato a riflettere. La frase “Capisco che è una scelta pesante, perché non ci pensa qualche giorno?” detta ad un cliente che sta valutando serenamente se comprare, rende più difficile finalizzare la trattativa commerciale e sorprendentemente può risultare più scortese che gentile perché il nostro interlocutore ha bisogno di ricevere sicurezza e fiducia. Francesca Nicolini, amica di lunga data e lettrice del blog, ci ha raccontato di come quando – pronta ad acquistare un servizio di web marketing ma indecisa tra due proposte dello stesso fornitore – non ha più ricevuto alcuna risposta nonostante numerose telefonate ed e-mail: un eccesso di “timidezza commerciale” che evidentemente ha impedito al suo interlocutore di richiamarla. Un atteggiamento più discreto da parte del venditore è invece consigliato se il cliente rimane qualche momento in silenzio a riflettere: respirate e resistete alla tentazione di aggiungere altre spiegazioni che potrebbero fare nascere nuovi dubbi. In particolare quando i clienti sono più di uno (coppia, famiglia, gruppo allargato, …) può essere molto efficace allontanarsi per lasciare loro l’opportunità di confrontarsi e decidere senza doverlo fare in un secondo momento, rischiando che non ritornino.

La volpe della vendita che snobba l’uva del cliente

Tra tutti i venditori da incubo uno dei peggiori è quello che snobba l’opportunità di finalizzare la trattativa commerciale con il motto “non sono mica qui a perdere tempo o a chiedere l’elemosina, se vuole comprare me lo dirà lui!”. Forse l’orologiaio che mentre Alberto stava scegliendo gli ha detto infastidito “Pensa di metterci tutto il giorno? Ho altro da fare sa!” ha dimenticato che avere clienti è la ragione del suo lavoro! Lo stesso atteggiamento, ma inversamente declinato, riguarda anche le orde di commerciali convinti che il loro lavoro sia fare preventivi e non trasformarli in vendite, come se chiedere al cliente di procedere con l’acquisto fosse la dimostrazione di una debolezza e non il senso ultimo del loro agire, come ci ricorda l’articolo dedicato a quelli che noi chiamiamo Offertifici. Molte aziende sono chiamate a rifocalizzare il proprio personale sull’importanza di finalizzare la trattativa commerciale, un esempio per tutti l’addetta allo sportello delle poste che, di fronte alla nostra carta di credito, ci ha apostrofato “qui si paga solo in contanti, lo sanno tutti!!!”. Evidentemente noi no! Nessuna alternativa se non il secco invito “se volete potete andarvene!”.

Finalizzare la Trattativa

Finalizzare la trattativa è un momento delicato per il cliente che è chiamato a scegliere ovvero rinunciare a qualcosa per prediligere qualcos’altro. Il compito di un buon venditore è quello di accompagnarlo con gentilezza e sicurezza. Ciò implica aver risolto i propri conflitti di identità e  e d’interessi con il cliente, nella certezza che tutto il percorso svolto nelle precedenti quattro fasi della vendita abbia costruito un autentico scambio di valore.

I venditori da incubo sono così focalizzati su se stessi da ignorare i sottili ma inequivocabili segnali che il cliente manda facendoci capire che è ora di finalizzare la trattativa commerciale: ripete alcuni dei vantaggi dell’offerta, fa domande sul dopo acquisto, chiede conferma circa il prezzo e i pagamenti, … Preparatevi dunque una chiara e corretta strategia che aiuti il cliente a dire “SI, lo compro!” come ad esempio chiedergli con un sorriso “Procediamo con l’ordine?”

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Mission e Vision: cosa sono? come crearle e utilizzarle?

di Alberto Aleo

uploads-14115120538776712c565-a699942aQualche tempo fa Massimo Gramellini vice direttore de La Stampa nella sua rubrica Il Buongiorno, così redarguiva i lettori:

dalla crisi non si esce facendo meglio quello che sanno fare anche gli altri, ma facendo al meglio ciò che sappiamo fare solo noi.

Un chiaro invito alla differenziazione, a guardare alla propria professione non solo in termini quantitativi, come fonte di guadagno, ma anche come strumento per raggiungere mete più elevate. In questo post ci occuperemo di due strumenti che sono utili per definire gli obiettivi connessi ai valori e alle aspirazioni più profonde oltre che ai risultati di un’organizzazione o di chiunque voglia affrontare il mercato.

COSA SONO MISSION E VISION

La MissionVision sono due modi di descrivere ciò che vogliamo raggiungere, come e perché vogliamo farlo. Entrambe ci aiuteranno a raccontare al mercato la nostra storia, articolare la nostra sfida e chiarire la nostra ragione d’essere in modo coinvolgente. Esse ci permetteranno quindi di motivare le persone che lavorano con noi e i potenziali clienti. Nello specifico la mission si occupa di definire gli obiettivi nel breve medio termine ed è rivolta a clienti e dipendenti, mentre la vision guarda più lontano e tiene conto anche dell’effetto delle nostre azioni sull’intero mercato e sulla società.

COSTRUIRE MISSION E VISION

Il lavoro di definizione dei propri obiettivi può essere anche molto lungo perché porta ad interrogarsi sulle ragioni profonde e sui valori che ci hanno fatto scegliere di percorrere quella determinata strada. Vi suggeriamo quindi qualche domanda per iniziare a strutturare mission e vision.

  • Quali sono gli obiettivi materiali e immateriali che voglio raggiungere?
  • Quali vantaggi otterrò nel raggiungere questo obiettivo?
  • Quali vantaggi otterrà il mio cliente? (vedi post V di vantaggi)
  • Quali competenze, capacità e caratteristiche mi sosterranno?
  • Qual è il mio piano d’azione?
  • Perché ho scelto proprio questo obiettivo?
  • Quali valori e convinzioni mi guideranno nel percorso di realizzazione?
  • Come sarà l’ambiente in cui opero e il futuro dei miei clienti dopo che avrò raggiunto il mio obiettivo?
  • Come si trasformerà la mia organizzazione una volta che l’obiettivo sarà raggiunto?

Trattandosi di obiettivi ricordatevi sempre le regole di corretta formazione che abbiamo descritto nel post Che regalo vuoi?

ESEMPI

Primi computerBill Gates in tempi non sospetti dichiarò “Un computer su ogni scrivania”, una frase che da sola conteneva un progetto che evidentemente si è realizzato. Nella sua immediatezza questa affermazione ha tutte le caratteristiche fondamentali di un buon obiettivo: il vantaggio per l’azienda (contribuire a informatizzare il mondo e vendere più software) e gli acquirenti (poter avere accesso a strumenti informatici potenzianti). Ci piace molto, per efficacia e semplicità, anche la mission della Caritas che recita “Un pasto caldo per ogni senza tetto”. Sono solo due esempi tra tanti ma abituatevi a studiare la struttura della mission e vision delle aziende che più ammirate, traendone ispirazione per formare i vostri obiettivi.

USARE MISSION E VISION

Le aziende usano la mission e la vision come strumenti di comunicazione ed infatti spesso vengono inserite in sezioni apposite di cataloghi e siti internet, ma non è solo questo l’uso che se ne può fare. Sono infatti fondamentali anche per comunicare con l’organizzazione, motivare le persone e focalizzare il gruppo verso un traguardo comune. Sono il fondamento dell’immagine, della strategia operativa e del valore differenziale. Usatele quindi in modo dinamico e produttivo per chiarire a voi stessi e agli altri chi siete, cosa fate e perché.

AZIENDA VALUE ORIENTED

Nell’articolo Il maestro di kung-fu e lo studente vi abbiamo presentato il modello dell’azienda value oriented, che per differenziarsi sul mercato, costruire la propria immagine e farsi scegliere dai clienti, punta sui propri valori e sulla propria visione. Come confermano le più avanzate teorie di marketing non sono solo le caratteristiche di ciò che vendiamo ad orientare le scelte dei clienti: ragionare sui valori crea nuove opportunità di vendita e allarga il mercato per quel meccanismo che il professor Brian Arthur ha chiamato “marginalità incrementale“, presentato nell’articolo Una nuova idea di benessere cambia il business.

Schermata 2014-10-07 alle 19.04.42A questo punto qualcuno si sarà chiesto ma quali sono la mission e la vision di Passodue? Troverete la riposta guardando il video sul sito www.passodue.it. Per raccontare i nostri obiettivi, i valori e la nostra visione del business, abbiamo scelto questa forma: voi come vi racconterete?

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Elogio dell’incoerenza: cammini professionali non convenzionali

di Alberto Aleo

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Nel 1990, quando mi sono iscritto per la prima volta all’Università, avevo quasi 18 anni, una vaga idea del mondo e nebulosa del mio futuro. Sapevo solo che mi piaceva disegnare, mi piacevano i lavori antichi e artigianali, quelli dove usi delle cose e passi il tempo chinato sugli oggetti.

Scelta non convenzionale

Della professione di architetto mi affascinava il nome, così italiano, così fuori tempo in un’epoca già dominata dagli ingegneri e dall’elettronica. Nei cinque anni di studi ho amato l’odore della grafite, il rumore della lametta che gratta via l’inchiostro sulla carta lucida, gli strumenti da disegno dalle fogge strane e le notti passate a disegnare e reinventare il mondo con il mio amico e compagno di studi Federico. Ma non c’era solo quello a darmi la certezza che fosse la mia strada. Scoprii che quella dell’architetto era in effetti una delle pochissime professioni veramente umanistiche rimaste. Intendo “umanistiche” secondo l’ideale rinascimentale cioè in grado di promulgare quell’uomo universale, di stampo leonardesco, che sa di scienza e di arte, di tecnologia e di filosofia, incrocia saperi e da questo ne ricava una nuova e più alta conoscenza. Se guardo al mondo del marketing di adesso e alla figura del venditore, mi rendo conto che questo ideale è quello che oggi molte aziende perseguono nel formare il perfetto commerciale. Al tempo però non potevo saperlo, anche perché in quegli anni il marketing era esagerazione, rottura e visibilità a tutti i costi, molto lontano quindi dall’immagine pensosa e intellettuale di un architetto. Il mio corso di studi proseguì virando per il design e poi da lì verso il marketing, approdando finalmente agli studi economici classici. Per molti anni il percorso della mia carriera universitaria è rimasto così arzigogolato da sembrare coerente solo ai miei occhi.

Architettura e Marketing

leonardo_uomo_vitruvianoUn architetto prima di iniziare un progetto visita i luoghi dove l’edificio sorgerà, ascolta le persone che lo abiteranno, studia la storia e analizza il contesto ricavando dalle linee, archi e fregi che lo compongono un’idea del suo genius loci che poi gli servirà per disegnare. Prima però di appoggiare la matita sul foglio un architetto “sente” che effetto gli fa tutto questo “valore” che ha scoperto e lo confronta con la sua idea, con il suo senso estetico, con le sue esperienze sia come progettista che come abitante di spazi. Incrocia insomma l’anima del luogo con la sua, compiendo uno scambio di valore che è simile a quello che dovrebbe avvenire tra clienti e venditori. Quando il progetto è compiuto, un architetto non lo abbandona ma lo segue nella sua realizzazione curandone i dettagli e verificando che quel valore immaginato, quell’innovazione, arrivi più intatta possibile dentro le vite di chi acquisterà quella casa. Nel fare ciò compie un processo di management, esprimendo leadership e confrontandosi con altre professioni, così come ancora una volta succede a chi vende quando ad esempio dovrà coordinare il lavoro dei colleghi che entrano nella gestione del cliente. E poi finalmente la casa nasce e la vita la popola e la trasforma, appropriandosene. L’architetto esce di scena e i “suoi” spazi smettono di essere solo suoi, ma si animano grazie ad altri e proprio per questo continuano a produrre valore in modo inaspettato, non previsto dal progetto. Avviene anche nella vendita, quando i clienti spontaneamente generano nuovo valore per noi, per se stessi e per gli altri, attivando il passaparola positivo, tornando ad acquistare e partecipando attivamente ai nostri processi commerciali.

1011254_840569589306870_1917010091084370252_nElogio dell’incoerenza

Per tutte queste ragioni studiando architettura ho imparato il management e il marketing, ma soprattutto ho imparato come indagare, scovaregenerare e condividere il valore: una lezione che ogni venditore etico dovrebbe aver cura di apprendere. Adesso, dopo molti anni dall’inizio dei miei studi, posso dire di aver definitivamente capito che ciò che voglio fare è l’architetto, non d’interni o di spazi però, ma di relazioni tra cliente e azienda, di strategie commerciali e di mercati. Se mi guardo intorno però non vedo solo architetti che si occupano di marketing; vedo anche laureati in informatica che diventano esperti di comunicazione interpersonale (è il caso di Alice n.d.r.) o neo dottori in economia che s’innamorano del design, come è successo al nostro Riccardo, promettenti sciatori che diventano imprenditori e ingegneri che invece si scoprono cooperatori, tanto per citare alcune delle storie che vi abbiamo raccontato in questo diario. Dedico a loro questo post, ricordando a tutti che non esiste una sola strada per iniziare a portare valore nella nostra vita e in quella degli altri. L’originalità del vostro cammino costituisce già di per sé una ricchezza, in grado di generare consapevolezza e conoscenza del tutto nuovi: donatevela e donatecela senza più timori.

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La Repubblica fondata sul lavoro

di Alberto Aleo e Alice Alessandri

IMG_1531_Fotor“L’Italia è una Repubblica fondata sul lavoro”. Quante volte in questi anni di crisi lo abbiamo sentito ripetere da personaggi in cerca di facili proseliti? La Costituzione, la legge fondamentale dello Stato, ridotta a slogan populista.

L’Italia in effetti è una delle poche Repubbliche a citare esplicitamente il lavoro come diritto fondamentale dei suoi cittadini. Questa peculiarità, che sarebbe stata ricca, in effetti da noi ha prodotto pochissimi se non nulli benefici. A ben guardare anzi ha un po’ confuso il rapporto tra diritti e doveri dei lavoratori, permettendo a istituzioni, partiti e personaggi dagli intenti non sempre adamantini di sfruttare a loro favore questa confusione. Siamo arrivati al punto che oggi, se volessimo essere del tutto sinceri, dovremmo sostituire il primo articolo della nostra Costituzione con un più veritiero “L’Italia è una Repubblica fondata sulla pretesa del lavoro”.

A nostro avviso è proprio questo il punto:

per noi Italiani il lavoro spesso è più un diritto che non un dovere.

Ciò ha contribuito ad alimentare un conflitto d’interessi tra datori e prestatori di lavoro e anche un conflitto d’identità tra chi siamo come lavoratori e chi come persone. Addentrandoci infatti nelle conseguenze di questa tragica cattiva interpretazione del messaggio dei “padri costituenti”, potremmo azzardare che vedere al lavoro principalmente come ad un diritto gli preclude la possibilità di essere agente di felicità:

si è felici quando si raggiungo traguardi, quando si ci sfida, si evolve, non sicuramente quando si ottiene un diritto che dovrebbe essere già nostro, perché in quel caso al massimo ci passa l’arrabbiatura di prima, quando il diritto ci era negato.

IMGP2789Ma il lavoro è dunque un diritto o un dovere? Ci verrebbe da dire entrambi, ma prima di ogni cosa esso è uno strumento di realizzazione personale, di costruzione del benessere e della ricchezza nel senso più ampio di significato che questi due termini possono accogliere. Se pretendiamo il lavoro, addormentandoci poi sulla scrivania una volta che lo abbiamo ottenuto come si fa davanti alla televisione nelle serate noiose in famiglia quando anche gli affetti diventano scontati, stiamo distruggendo il senso e il potere delle parole espresse nella nostra Costituzione. Il “diritto” al lavoro (così come le relazioni e l’affetto) va costruito giorno per giorno e alimentato da un’atteggiamento mentale e un comportamento positivi.

Solo assumendoci le nostre responsabilità saremo in grado di costruire benessere e felicità.

Durante questo processo di costruzione ci serviranno certamente degli strumenti e degli aiuti che lo Stato deve (e questo si che è un diritto da pretendere) mettere a nostra disposizione. Invece di indignarci quindi per l’ennesimo concorso statale congelato, parliamo del fatto che l’Italia è scesa ad un tragico 77° posto nelle classifiche di apertura di nuove aziende e che se qualcuno il lavoro se lo inventa prima ancora di aver emesso una sola fattura deve già anticipare delle tasse. Parliamo di tutti i cavilli, balzelli, burocrazie e ostruzionismi che in modo quasi scientifico ostacolano la micro imprenditoria o la neo imprenditoria, riducendo le nostre riunioni di giovani industriali a stucchevoli assisi di giovani figli di vecchi industriali. Negli USA (che nonostante la crisi mantengono il 5° posto mondiale nell’apertura di nuove aziende investendo quotidianamente perché la struttura industriale si rinnovi) non si parla d’altro che di micro imprenditoria. Harvard e le più autorevoli facoltà di economia allevano imprenditori, costruendo per loro non solo competenze e capacità ma anche finanziando le loro idee e investendo concretamente sui progetti!

1384183_10201629498892806_1842859511_n_FotorAnche in Italia c’è tanta gente che non pretende il lavoro ma se lo crea da se. Sabato abbiamo fatto sport. Il nostro personal trainer è Bernardo un ragazzo di 24 anni che dopo la laurea in scienze motorie ha deciso di provarci da solo e si è inventato “outdoor personal trainer” usando il parco comunale della nostra città per far fare esercizi. All’inizio i clienti erano pochi ma già in breve tempo sono iniziati a crescere. Adesso abbiamo un posto dove allenarci anche d’inverno ed il progetto di Bernardo sta salpando. Se qualcuno non lo ostacola tra qualche anno potrà avere una palestra tutta sua e dare lavoro anche ad altri. C’è poi Ambra, che dopo esser diventata mamma ha deciso di aprire la sua casa ad altri bimbi unendo il suo impegno come genitore alla creazione di profitto e benessere condivisi. Certo non dimentichiamo anche coloro i quali dentro un ufficio o in una linea di produzione, si impegnano quotidianamente per rinnovare il “contratto” di fiducia, rispetto e responsabilità, sottoscritto con il loro datore di lavoro.

Questo è il modello di nuovo cittadino che ci ispira: un Italiano consapevole che ancor prima di parlare di diritti e doveri agisce per costruire il suo futuro.

Per questo tipo di cittadino vanno pensati nuovi percorsi, nuovi modelli e nuove leggi che gli assicurino il diritto di creare la sua strada nel mondo e di essere felice e appagato a modo suo.

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Cliente che vai, strategia che tieni.

Girasoli1Mia moglie Alice, che è esperta di relazioni e comunicazione interpersonale, dice sempre:

Non tutti i clienti sono uguali, ma tutti possono contribuire al nostro successo.

La gestione mirata dei clienti è, in effetti, una delle attività più strategiche e propedeutica alla definizione degli obiettivi, alla pianificazione e programmazione delle attività, alla corretta gestione del tempo (vedi post precedente) e, in sintesi, alla realizzazione di risultati. La profilazione dei clienti è, ovviamente, alla base della loro corretta gestione. Qual è lo scopo della profilazione? Prima di tutto è individuare il Valore del Cliente, poi assegnargli un obiettivo e definire le priorità operative che riguardano il nostro rapporto con lui. Cosa intendiamo per valore del cliente? Le teorie in merito sono tante, personalmente però adotto 4 indicatori:

  • Fatturato generato
  • Fatturato potenziale diretto
  • Fatturato potenziale indiretto
  • Costi di gestione

Sul significato del primo punto non credo che sia necessario dilungarsi, mentre il fatturato potenziale diretto se è chiaro nel caso di un nuovo cliente – dove corrisponde a quanto mi aspetto che egli potrà fatturare una volta entrato nel mio portafoglio – merita un piccolo approfondimento se l’indagine è da riferire ad un cliente già acquisito.

A volte, infatti, soprattutto se la voce “fatturato generato” è rilevante, ci si dimentica di indagare quanto ancora il cliente può crescere, valutando l’effettivo valore della nostra “quota” come fornitori all’interno della sua strategia di acquisto.

Se, ad esempio, un cliente acquista 100 della tipologia di prodotti e servizi che io vendo ma da me compra solo 30, anche se questo 30 è rilevante in termini economici, potrò lavorare perché la mia quota come fornitore cresca.

La voce fatturato potenziale indiretto di fatto definisce il valore del cliente come referenza. La sua capacità, consapevole o meno, di accreditarci presso altri clienti. E’ una voce da gestire perché può diventare una vera e propria “arma a doppio taglio”.

Un valore alto della voce fatturato potenziale indiretto, infatti, se da un lato ci consente di veder moltiplicati in positivo i nostri “sforzi” di gestione che troveranno eco nel network del cliente, amplificherà anche le nostre pecche come fornitori, cioè creerà cattive referenze se le nostre performance non saranno adeguate.

Per costi di gestione infine, intendiamo il costo della relazione: il numero di visite necessarie per chiudere un ordine o il numero di reclami che il cliente genera. Se volete è un misuratore della “facilità” con cui riesco ad esercitare l’azione commerciale e ottenere risultati di vendita. Come gli indicatori precedenti, è bene che la voce costi di gestione sia espressa in una grandezza economica e sottratta dalla prime tre per arrivare a definire il Valore del Cliente.

Per passare dalla profilazione agli obiettivi e poi alle azioni, io di solito procedo costruendo un diagramma che ha in ordinata il potenziale totale del cliente, espresso come somma del potenziale diretto più quello indiretto (la voce 2 e 3 del nostro elenco precedente) e in ascissa il fatturato generato (voce 1). Ogni cliente sarà quindi posizionato sul diagramma secondo queste due coordinate spaziali. Così facendo avremo nel quadrante in basso a sinistra i clienti con basso fatturato e basso potenziale, in alto a sinistra quelli con basso fatturato ma alto potenziale, in alto a destra i clienti che hanno sia un alto fatturato sia un alto potenziale e nell’ultimo quadrante in basso a destra i clienti che, a fronte di un alto fatturato, hanno invece un basso potenziale di crescita ulteriore (vedi immagine).

Schermata 2013-02-12 alle 12.10.55A cosa ci serve questo diagramma? Io lo uso principalmente per definire una strategia di gestione che riassumo così:

  • Clienti da coccolare
  • Clienti da sviluppare
  • Clienti da mantenere
  • Clienti da gestire in economia

Dietro alla scelta dei verbi (sicuramente poco “tecnica”) si celano precise scelte di management, invariabilmente legate alla tipologia di mercato e di azienda nella quale operiamo. Coccolare i clienti può, ad esempio, voler dire analizzarne in modo più mirato i bisogni ed il comportamento di acquisto, cercando di offrire loro le condizioni necessarie a far si che esprimano il massimo potenziale. Sviluppare di solito significa investire sul cliente, assegnando a chi lo gestisce un vero e proprio budget necessario a far crescere il suo valore nel tempo. Il mantenimento invece può prevedere strategie di consolidamento del rapporto, come ad esempio acquisti programmati o il congelamento delle condizioni di vendita a fronte di certi impegni. Gestire in economia per me significa ottimizzare i costi, sostituire ad esempio le visite con le telefonate e cercare di contenere sconti e condizioni agevolate.

Qualsiasi cosa decidiate di fare l’importante è ricordarsi che i clienti non sono tutti uguali, dobbiamo quindi variare i nostri comportamenti in base alla tipologia di interlocutore, senza che questo significhi sottostimare qualcuno o pensare di poterne fare a meno.

Perchè se è vero quello che i “vecchi” economisti sanno da tempo, cioè che secondo la Legge di Pareto l’80% del fatturato si fa con il solo 20% dei clienti, è anche vero che oggi non possiamo permetterci di trascurarne nessuno nella via che ci conduce al raggiungimento dei risultati.

Pensare per il mercato o per noi? Indirizziamo la nostra “Onda Creativa”…

IMGP3140Lo sappiamo già da alcuni anni:

la sfida del nostro sistema industriale, nato da una matrice artigianale, è passare da aziende product oriented, concentrate sulla produzione e sui processi interni, a customer oriented, concentrate sulle esigenze del cliente.

Le aziende devono guardare alla loro organizzazione, ai loro processi ed ai loro prodotti “con gli occhi del cliente” e cercare di ottimizzare il loro intero sistema d’offerta in modo da renderlo comprensibile, condivisibile e desiderabile nel tempo. Ciò significa pensare in termini di “valore per il cliente” e focalizzare ogni azione sul rendere più efficace ed efficiente lo scambio. Nelle aziende sì fatte i venditori si trasformano in manager, gestori attenti della relazione con il cliente e abituati a considerare in modo strategico ogni momento dell’interazione con il mercato.

Fin qui però non sto dicendo niente di nuovo. L’elemento di novità è che a me questa visione non convince del tutto.

Ho sempre la strana e sgradevole sensazione che agendo come sopra, si diventi quantomeno compiacenti, perdendo gran parte della forza creativa che deve caratterizzare ogni nuova iniziativa.

L’innovazione dal basso, intendo quella fatta chiedendosi “cosa vuole il mercato?” è a mio avviso una delle strade ma non l’unica, altrimenti non si spiegherebbe il successo di alcuni prodotti che nessuno si aspettava e che invece di rispondere ad un bisogno lo hanno letteralmente generato. Sto dicendo, in pratica, che hanno ragione alcuni imprenditori che si ostinano a produrre prodotti che non nascono da una ricerca di mercato, ma sono invece frutto della loro personalissima – e a volte anche utopica – visione della realtà. Gli esempi di menti illuminate che hanno agito così sono molteplici e tutti, nel medio lungo termine, hanno avuto ragione se non con i numeri del venduto, con la posizione di privilegio che i consumatori hanno assegnato al loro brand: pensiamo ad esempio ad Enzo Ferrari e a Steve Jobs tanto per fare due nomi a caso.

Quindi qual è la strada corretta per affrontare il mercato senza  da un lato “prostituirsi” e senza dall’altro scadere nella più presuntuosa auto-referenzialità?

Credo che il segreto risieda nella capacità di generare valore per se e per gli altri. Un atteggiamento profondamente diverso sia dall’adattamento all’idea di valore del consumatore, sia dal volere imporre ad esso le proprie scelte. Davanti ad un nuovo prodotto o una nuova attività bisogna chiedersi “Mi piace davvero? Credo che questo mi farà fare un passo avanti?”. Non possiamo infatti concepire, argomentare e vendere nulla se prima non siamo perfettamente convinti che quel prodotto o quel servizio siano realmente necessari ed “etici” cioè rispondenti alla nostra visione e ai nostri valori profondi. Poi la domanda successiva dovrebbe essere “Sono in grado di generare valore anche per gli altri? Sono in grado di argomentare il valore del mio prodotto?” La risposta dipenderà anche da cosa ci hanno suscitato le prime domande.

La nostra “onda creativa” quindi, la nostra visione, per essere vincente e in armonia con il mercato, dovrà essere rivolta in avanti, verso gli altri (in questo senso sarà customer oriented) e non solo verso noi stessi e la nostra organizzazione (secondo l’approccio precedentemente definito product oriented). In una battuta:

chi non sogna non è in grado di far sognare e sognare è il vero valore che i nostri clienti cercano per vedere amplificata, anche attraverso i nostri prodotti, la loro realtà.

Per chiarire meglio la differenza tra le tre strategie di approccio al mercato, proviamo a descrivere il comportamento di un ipotetico commerciale impegnato nella ricerca di nuovi clienti. Il primo tipo analizza le opportunità sul mercato e trasforma il suo stile adattandone le caratteristiche alle esigenze dei clienti. Potremmo dire che la sua identità è “camaleontica”. Il secondo tipo di fatto non si occupa di cercare i clienti, ha una personalità granitica ed è un pò misantropo: i nuovi clienti se vogliono veramente acquistare i suoi prodotti dovranno adattarsi al suo modo di pensare, mettersi in fila e attendere il loro turno! Il terzo, ispirato dall’onda creativa proiettata in avanti, sa che per generare nuovo business è importante divertirsi e appassionarsi lavorando. Questa passione è da un lato naturalmente attrattiva e dall’altro, per svilupparsi e potenziarsi, ha bisogno di essere condivisa. Chi appartiene a questa categoria cerca, tra i suoi nuovi clienti, persone che partecipino alla sua visione, ne comprendano il valore. Non vuole cogliere tutte le opportunità del mercato e non vuole neanche rimanere solo e arroccato a difesa della sua unica e personalissima (magari anche brevettata) idea di business. Vuole “scegliere” di lavorare con persone che gli somigliano, che possano portare contenuti e capitale umano alla sua visione del mondo. C’è un bella differenza!