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La morale aziendale alla base del successo: intervista a Sergio Casella

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

La nostra nuova intervista della serie Storie di Etica, inizia con Sergio che ci racconta una comica storiella.

Un uomo cerca qualcosa sotto un lampione

Un passante lo vede e chiede “posso aiutarla?”

“Si, ho perso le chiavi”

“Dove?”

“Laggiù, dove è buio”

“E perché le cerca qui allora?”

“Perché qui c’è più luce!”

la morale aziendaleSergio Casella, presidente della Paper Converting Machine divisione nostrana della Barry-Wehmiller, una multinazionale americana di proprietà per il 70% dalla famiglia Chapman, così risponde alla prima, e forse più importante, domanda di questa intervista:

Perché in un mercato popolato da consumatori attenti e informati, dove parole come ecologia, rispetto e fiducia sono sempre più importanti, i cattivi sembrano ancora vincere?

Sergio crede fermamente che l’etica e la morale siano uno strumento di successo nel business ma per saperne cogliere a pieno la portata sia necessario allargare il punto di vista e non cercare facili scorciatoie, come spiega approfonditamente nel suo libro La Morale Aziendale nel quale presenta un modello di leadership etica adottato globalmente e con estremo successo dall’intera Barry-Wehmiller. Facciamoci raccontare le linee guida.

Dalla struttura al modello

Prima di tutto Sergio Casella ci tiene a sfatare un mito: per riportare l’etica in azienda non è necessario adottare una particolare struttura societaria o organizzativa bensì sposare un modello di conduzione aziendale che permetta di “alfabetizzare moralmente” dipendenti e stakeholders, aiutandoli a conciliare la sostenibilità economica con il ruolo sociale dell’azienda e la creazione di valore condiviso. Che tu sia leader di una multinazionale, di un’azienda familiare, una non-profit o una struttura governativa, non sono solo la forma e gli obiettivi che dai all’organizzazione ad incidere sul tuo livello di eticità ma le prassi che adotti. Ciò che fai infatti deve partire dalla valore dell’essere umano, dalla consapevolezza delle sue necessità di protezione, fiducia, rispetto e libertà di espressione anche delle emozioni. Tutti elementi di cui Sergio Casella ha tenuto conto nell’elaborazione del suo modello di leadership.

Le buone prassi

“Quando misi per la prima volta piede in azienda trovai una situazione davvero difficile. Un business in perdita, 30 dipendenti in contrasto tra loro ma tutti d’accordo nell’opporsi alla nuova dirigenza”. E’ il 1999 e Sergio Casella ha accettato una sfida importante: rilanciare un’azienda sull’orlo del fallimento operante in un mercato assediato da grandi gruppi stranieri. Capisce da subito che non può farcela senza il supporto della squadra e cerca un modo per iniziare a “fare spogliatoio”. Gli si presenta l’occasione durante le feste natalizie. E’ prassi in quel periodo che clienti e fornitori inviino regali alla dirigenza, così gli succede di venire letteralmente sommerso dai pacchi. Questo “tesoretto” contrasta con il clima e le difficili condizioni aziendali. Casella prende allora una decisione inaspettata: bandisce una lotteria per assegnare i regali ai dipendenti, inaugurando una tradizione che ancora resiste. “Da quel momento le cose sono iniziate a cambiare”. L’esempio è il modo più potente per “fare cultura”, d’altronde come ci ricorda lui stesso “Gesù e Socrate non hanno mai scritto un libro ma insegnato attraverso le loro azioni e il loro sacrificio”. Prendersi cura dell’altro significa a volte rinunciare a qualcosa per un bene superiore. E’ su questo impegno personale, sulla coerenza e sul riconoscimento di valore ad ogni membro dell’organizzazione che si basa lo stile di management adottato in Barry-Wehmiller.

Libertà responsabile

stabilimenti“Se vogliamo promuovere il cambiamento dobbiamo proteggere le persone, perché è il timore ad impedire di evolversi esplorando nuove soluzioni”. Ma come si fa a costruire una “rete di protezione” che favorisca l’innestarsi di una cultura aziendale etica e condivisa? Per Sergio Casella è necessario prima di tutto eliminare la “paura di sbagliare” e superare l’idea di competizione personale come metodo per raggiungere il successo. “L’azienda è prima di tutto una squadra, fatta di professionisti uniti da un obiettivo comune. Alla Paper Converting Machine sono stati nominati dei coach, esperti di particolari funzioni o processi, ai quali rivolgersi per affrontare particolari problemi. Non solo, i dipendenti sono invogliati ad avventurarsi in progetti e sfide al di fuori dei “limiti” delle job description. “Voglio imparare”, “Ho bisogno d’aiuto” sono affermazioni che secondo Casella vanno premiate perché danno l’opportunità di crescere, contribuendo a creare quel clima di fiducia e libertà di azione sul quale si basa l’approccio etico al business. “Non si può pensare di portare l’etica in azienda prescindendo dalla costruzione di un ambiente dove essa possa crescere e fiorire. Nemmeno pensare di affidarsi esclusivamente all’intelligenza morale del singolo leader illuminato, perché se questo dovesse uscire di scena si rischia di perdere le conquiste fatte”. Sergio Casella, infatti, ama ricordare che “la leadership è quello che accade quando tu non ci sei”.

Risultati incontrovertibili

Quali sono i risultati di questo modo di gestire l’azienda? L’etica alla fine ha ripagato o no?

Sergio Casella affida la risposta ancora una volta ad un aneddoto.

“Nel 2009 il nostro mercato è stato sconvolto da una sanguinosa guerra al ribasso, innescata dalla competizione tra due aziende del settore. Nel pieno della turbolenza, la nostra organizzazione ha scelto di non licenziare nessuno ma di ridurre stipendi e ore lavoro. Il contenimento dei costi ci ha permesso di compensare la contrazione di volumi conseguente alla nostra scelta di non abbassare i prezzi. Insomma ci siamo tirati fuori dalla competizione al ribasso, abbiamo stretto la cinghia per mantenere intatta la squadra e i dirigenti hanno dato l’esempio rinunciando in percentuale al doppio di quanto chiesto agli altri dipendenti”. Il risultato è stato clamoroso, alla fine del periodo di crisi la divisione italiana della Barry-Wehmiller aveva triplicato il fatturato mentre i due contendenti iniziali hanno visto ridurre radicalmente il loro volume d’affari. “Abbiamo mantenuto la nostra immagine sul mercato e la qualità dei nostri prodotti. I clienti hanno apprezzato serietà e coerenza del nostro agire e ci hanno premiato”.

Quindi c’è speranza perché la società adotti definitivamente un modello di crescita più etico?

Sergio CasellaIl vero cambiamento passa dalle aziende prima ancora che dalla politica, dalla scuola o dalle istituzioni; l’azienda deve essere driver di questa rivoluzione e, attraverso essa, le persone trasmetteranno le “buone prassi” alla famiglia e alla società cui appartengono.

Bisogna far riscoprire alle organizzazioni il valore della persona. Per promuovere il cambiamento imprenditori e manager devono lanciare messaggi di sicurezza, altrimenti gli essere umani si bloccano! Solo allora ci saranno le condizioni per godere a pieno dei risultati che etica e morale possono portare non solo nel business ma anche nella società”.

Per tornare alla storiella dalla quale siamo partiti, andiamo a cercare il valore profondo dove esso davvero risiede e non facciamoci distrarre dall’apparente facilità di azioni senza vero risultato.

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La squadra invisibile

di Monica Vitali

BiscottiNel calcio si pensa spesso solo alla squadra che va in campo, ma c´è un’altra squadra che conta almeno quanto quell´altra. E’ la squadra invisibile, quella dei dirigenti, degli accompagnatori, dei medici, delle riserve, dei magazzinieri e di chi prepara le trasferte.

Gian Paolo Montali, ex allenatore della nazionale di volley prestato successivamente al mondo del calcio, sostiene che per vincere servono due formazioni, e che la squadra invisibile, quella che sta dietro le quinte, spesso è quella decisiva nella vittoria.

Lo ascolto compiaciuta nel corso della convention dell’azienda per la quale lavoro dove è stato chiamato ad intervenire come motivatore. Lavoro nell’ambito dell’amministrazione, settore contabilità e bilanci, e in passato consulenti provocatori e poco illuminati spesso hanno definito il nostro settore con l’appellativo di  “centro di costo”, “peso morto” o “quelli che vengono dopo, quanto i giochi ormai sono fatti”.

Certo, negli ultimi tempi, con l’importanza sempre crescente che ha assunto la finanza nell’ambito aziendale, la parte commerciale è stata ridimensionata a vantaggio del settore finanziario e del credito. La vendita è diventata meno importante dell’incasso, e solo con il compimento di quest’ultimo si può dire che il venditore abbia terminato il proprio compito.

Ma nei confronti dell’amministrazione vera e propria spesso permangono dei pregiudizi, anche reciproci, dettati dal rigore mentale degli amministrativi contro la spregiudicatezza contabile dei commerciali che non vogliono sentirsi imbrigliati in regole che possono  frenare la loro azione.

Personalmente ho sempre provato molta stima per chi ogni giorno si muove sul campo e si relaziona con i clienti, a volte con l’ansia di raggiungere i risultati richiesti dall’azienda e spesso con mille dubbi e difficoltà. Noi contabili invece, da dietro le nostre scrivanie, sembriamo quelli che, asettici e fuori dal mondo, muovono i numeri dietro ai quali possono esserci computer, rubinetti o caramelle, ma con logiche che rimangono sempre le stesse a prescindere dal prodotto. Salvo poi riscontrare che anche dall’altra parte spesso c’è ammirazione per chi detiene le chiavi di un mondo, quello della contabilità, che risulta ostico ai più ma sul quale alla fine si viene valutati da parte dell’Azienda. A volte c’è una sorta di timore reverenziale verso qualcosa che non si comprende appieno, e che sembra troppo tecnico e troppo difficile. Per poi provare grande soddisfazione quando si comprende qualcosa in più su come funziona un bilancio, o su cosa si cela dietro alla sintesi di un numero che diventa così meno distante e meno ostile.

Parlarsi, comprendersi e venirsi incontro, fra chi appartiene a queste due anime dell’Azienda,  rappresenta una grande ricchezza e una grande opportunità per una organizzazione che vuole crescere e vincere sul mercato.

Perché se in campo i giocatori sono undici, dietro ce se sono almeno una cinquantina che lavorano per il risultato della squadra. Insieme.

La lavagna magica dell’Ingegnere: un caso studio

di Alberto Aleo

2014-07-29 10.32.00-2Immaginate un open space con una ventina di postazioni ognuna dedicata a gestire un pezzetto del processo: chi lavora ad una sezione del sito, chi analizza un concorrente, chi legge un dato di vendita. Io, anabolizzato dal master appena concluso e con il vestito nuovo, arrivo e prendo posto in quella che decido essere la mia scrivania provvisoria: semplice trampolino per ben altri uffici. Dopo alcuni mesi ho, come tutti, la tazza personalizzata e le foto della fidanzata in bella vista, non metto più il vestito ma al massimo la giacca sul maglione, più per non lasciarla invecchiare che per bisogno. Sono da un pò in questa condizione quando il nostro piccolo, elegante, imperscrutabile, distratto, potente, sibillino, … dirigente dell’ufficio marketing, un giorno, improvvisamente, abbandona l’acquario in cui di solito è rinchiuso per immergersi nel nostro open space e senza preamboli sentenzia:

“lascio questo ufficio per un nuovo incarico di frontiera, difficile e sfidante. Ho bisogno di donne e uomini del marketing, c’è qualcuno che se la sente di venire con me?”

Una nuova sfida

jerry-maguireDovete comprendere che il nostro dirigente praticamente non lo conoscevamo nemmeno: parlava solo con i collaboratori diretti e a noi “comuni mortali” le sue indicazioni arrivavano sempre cartabollate.  Dopo un attimo di impacciato silenzio, seguito alla frase di cui sopra, sentì un rumore di sedie e mi alzai di scatto. Scoprì di essere stato l’unico a farlo e che il rumore non era un “portarsi ai blocchi di partenza” bensì il sistemarsi più stabile dei colleghi all’interno delle loro tranquillizzanti postazioni. L’Ingegnere adesso era lì davanti a me, mi guardava con sfida e non sorrideva. Mi sentivo come la fidanzata di Jerry Maguire e ciò mi provocava un immenso imbarazzo. Comunque non potevo tirarmi indietro e nei giorni successivi effettivamente partii per la nuova, misteriosa, meta.

Rimboccarsi le maniche

Quando arrivai a destinazione scoprii che avevamo ereditato un ramo periferico di un’azienda neo acquisita. Il business faceva acqua, così come il tetto degli uffici al limite del fatiscente. Il primo giorno trovo l’Ingegnere in maniche di camicia. Mi dicono anche che sono dovuti andare a prenderlo in stazione perchè nel nuovo incarico non ha l’auto aziendale (che per un dirigente è come l’armatura del cavaliere). Sta spostando scatoloni e scrivanie per riconfigurare l’ufficio insieme ad un anziano impiegato con i baffi da austriaco. Io arrivo e chiedo “dove metto le mie cose?” nessuno mi risponde ma mi allungano un sacchetto. Sono sconcertato, preoccupato e pentito, ma soprattutto mi manca la mia scrivania con la tazza personalizzata e le foto della (ormai ex) ragazza. Dopo qualche giorno chiedo al capo di poter almeno avere un posto dove sedermi e lui, per tutta risposta, mi manda a cercare una lavagna! Così nei nostri uffici vuoti iniziò a campeggiare misteriosa, come il segreto legato al suo scopo, una lavagna di ardesia dotata di gessetti e spugna per cancellare.

La lavagna magica

Dopo l’episodio della lavagna l’Ingegnere sparì per alcuni giorni e, quando tutti iniziavamo a pensare che fosse ritornato nell’olimpo dei dirigenti, lo vedemmo arrivare con in mano degli incomprensibili tabulati. Senza dirci una parola prese una sedia, si avvicinò alla lavagna e comincio a compilare una tabella. In ascissa mise i mesi dell’anno, in ordinata i nomi dei nostri uffici. Riempì le caselle di numeri avendo cura di lasciare accanto ad ognuno uno spazio dove scrisse “avanzamento”. Quando ebbe finito ci chiamò tutti e disse queste parole:

“la lavagna che vedete alle mie spalle contiene l’obiettivo di vendita per quest’anno distribuito per mese e per ufficio. Sapete che ad oggi non abbiamo agenti e non abbiamo concessionari ma io vi dico che se lavoreremo insieme come una vera squadra e se ognuno di noi sentirà su di se parte della responsabilità dell’obiettivo di vendita, impegnandosi ogni giorno per realizzarlo, noi possiamo farcela. E’ per questo che accanto ai mesi dell’anno ho messo i nomi dei vostri uffici. Ogni vendita cui contribuirete, andrà aggiunta all’avanzamento. Ogni mese, se avremo raggiunto il budget, vi porterò tutti fuori a mangiare e premierò l’ufficio che ha maggiormente contribuito, ma se non raggiungeremo il budget non offrirò nessuna cena, nemmeno agli uffici che hanno raggiunto singolarmente l’obiettivo, perchè si vincerà e si perderà tutti insieme”.

Eravamo sconcertati, alcuni borbottavano, altri si lamentavano sonoramente ricordando di non essere dei commerciali. Ma l’obiezione che più mi colpì fu quella dei colleghi dei sistemi informativi i quali fecero osservare che non era necessaria una lavagna per tenere sotto controllo gli obiettivi ma, al massimo, un file excel. Il nostro capo, tirandosi ancor più sù le maniche e asciugandosi la fronte, rispose così:

“la lavagna è un simbolo, ci ricorderà ogni giorno che siamo qui per ottenere un risultato. Questo risultato è condiviso ed unico, a prescindere dalla nostra funzione. Desidero che chi ha contribuito a vendere anche un solo prodotto in più si avvicini con orgoglio alla lavagna e aggiunga un’unità alla tabella, raccogliendo gli sguardi dei colleghi e imparando a gestire la sua vittoria“.

Eravamo scettici, ma iniziammo comunque ad usare la lavagna, così come fece lo stesso Ingegnere sottoponendosi personalmente, come chiunque, a questa pratica.

IMG_2341_FotorSono rimasto in quell’azienda 4 indimenticabili anni, costellati da successi e soddisfazioni. Di quel periodo mi sono rimaste molte cose in termini di esperienza, amicizie e bei ricordi ma ciò che sicuramente ancora mi emoziona e mi fa sorridere è l’immagine della lavagna magica dell’Ingegnere, affissa in alto nel nostro open space e delle persone che si allungavano per aggiornare i dati, prima quasi con pudore, poi con orgoglio, a volte raccogliendo esplicita approvazione ed applausi.

Adesso, quando sull’ennesimo libro di management leggo dell’importanza di condividere le informazioni, dell’uso del CRM, degli strumenti per motivare e focalizzare la squadra, penso al semplice espediente della lavagna magica dell’Ingegnere e rifletto su come la strategia più complicata possa a volte trovare un’applicazione semplice e per questo tremendamente efficace. Ovviamente ho adottato l’espediente della lavagna magica in tutte le organizzazioni commerciali per le quali ho lavorato, a volte con più successo, a volte meno, e ciò è sicuramente dipeso dalla mia capacità di spiegarne il “segreto” ai colleghi e di motivarli adeguatamente.

Quando lasciai l’azienda dell’Ingegnere, i colleghi mi diedero un biglietto firmato da tutti (anche dal capo in persona) dove c’era semplicemente scritto “non toglieremo mai il tuo nome dalla nostra lavagna“.

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