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Evoluzione aziendale: non si vive di solo profitto

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

Qualche tempo fa, in un’intervista per il nostro blog, Luigi Zoia ha descritto l’evoluzione aziendale attraverso la Piramide dei bisogni di Maslow. Secondo la sua idea infatti, le aziende che come obiettivo hanno esclusivamente la soddisfazione dei bisogni primari, in particolare la realizzazione di profitto, si fermano ad uno stadio evolutivo molto basso che non gli permette né di giocare un ruolo “di riferimento” nel mercato né tantomeno di prosperare nel lungo periodo. D’altronde, citando una frase del Prof. Levitt della Harvard Business School: “Pensare che gli imprenditori affrontino il mercato solo per realizzare profitto, sarebbe come credere che l’essere umano esista soltanto per nutrirsi”. Capiamo allora come analizzare l’evoluzione aziendale, fare crescere le nostre organizzazioni e promuovere le attività professionali seguendo la Piramide di Maslow.

I bisogni “evoluti” dei mercati maturi

Viviamo in una società matura, popolata da consumatori maturi che acquistano in mercati maturi. Questo significa tendenzialmente due cose: i prodotti e i servizi di aziende concorrenti hanno caratteristiche quasi simili e con un livello di qualità tendenzialmente alto. Il rischio di questa situazione è che il consumatore, se non adeguatamente guidato e informato, non sia in grado di leggere le differenze tra le varie offerte, affidandosi solo sul prezzo per effettuare le sue scelte d’acquisto. Ma se prodotti e servizi sono paragonabili, in cosa consiste la loro unicità e il loro valore differenziale? Nelle componenti “immateriali” che li caratterizzano! Semplice da dire, ma cosa sono e come identificarle? Concentrandoci non sui singoli elementi che compongono l’offerta ma sul modo originale di combinarli.

Cucinare il piatto non elencare gli ingredienti

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In un post precedente abbiamo parlato del concetto di sistema d’offerta e di come esso abbia ormai sostituito quello di prodotto o servizio. L’idea è che il nostro cliente compri da noi non singoli prodotti o servizi, ma un mix di “elementi” (tra i quali l’esperienza, lo stile delle nostre relazioni, il brand, la reputazione…) che tutti insieme costituiscono appunto il “sistema d’offerta”. Tutto questo costituisce la nostra reale proposta di mercato. Un buon sistema d’offerta dovrebbe rispondere a tutti i bisogni elencati nella Piramide di Maslow. Facciamo un esempio: un produttore d’auto dovrebbe far si che la sua “offerta” assicuri spostamenti rapidi (bisogno fisiologico primario connesso all’utilizzo dell’auto), sicuri, che permettano all’acquirente di farsi riconoscere e accettare in un particolare gruppo di consumatori, che gli consentano di ricevere stima e apprezzamento e oltretutto che lo facciano sentire realizzato. Può il singolo prodotto automobile fare tutto questo? Sicuramente no, ci vuole altro. Ecco perché le aziende dovrebbero occuparsi non solo di produrre “output” materiali bensì di scambiare “valore condiviso”.

Identità e spirito di servizio

Vediamo insieme come analizzare la vostra azienda o attività professionale utilizzando la Piramide di Maslow. Tenendone in mente la struttura, verificate ogni livello rispondendo a queste domande:

  • A quale bisogno primario del cliente risponde l’offerta della nostra azienda?
  • Come possiamo rendere sicuro il cliente nel suo processo d’acquisto e consumo?
  • A quale gruppo egli vorrà appartenere? Cosa lo accumuna agli altri clienti che abbiamo già?
  • Come riusciremo a farlo sentire riconosciuto, ascoltato e accettato?
  • Cosa lo potrebbe rendere felice e appagato? Quali valori e ideali può nutrire l’esperienza che vivrà con noi?

Nello svolgere questa analisi ricordatevi di non trascurare un’importante categoria di clienti, senza il consenso dei quali l’intera vostra organizzazione collasserebbe su se stessa: i clienti interni ovvero le persone che lavorano per voi e con voi. Rispondete quindi agli stessi quesiti elencati in precedenza ma pensando ora ai vostri dipendenti e manager. Così facendo descriverete in modo completo il vostro sistema d’offerta e l’identità dell’azienda in termini di ciò che essa può dare, prima ancora che ricevere, al mercato e a tutti gli attori che lo popolano.

E se non dovessimo essere in grado di rispondere adeguatamente a tutte le domande?

L’evoluzione aziendale consiste proprio nell’impegnarsi a trovare risposte autentiche e concrete: per farlo bisognerà far emergere i nostri obiettivi profondi e, dove necessario, ri-orientare l’organizzazione facendole scalare la Piramide di Maslow.

evoluzione

L’economia è prima di tutto una scienza sociale il cui intento è quello di implementare nuovi metodi e strategie per promuovere il benessere dell’umanità. Non dimenticatelo quando definirete le sfide della vostra azienda: esse non potranno legarsi solo all’ottenimento di profitto ma a qualcosa di ben più evoluto ed elevato.

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Cosa faccio se il cliente mi valuta “sempre e solo” sul prezzo?

di Alberto Aleo e Alice Alessandri

Nei corsi di vendita che teniamo ormai da anni in molte aziende, assistiamo spesso a questa scenetta: ad un certo momento uno dei partecipanti alza la mano affermando con fierezza:

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Tutto giusto … ma il nostro settore è diverso, i nostri clienti vogliono soltanto il prezzo basso per cui quello che lei sta dicendo nel nostro caso è inapplicabile.

A quel punto il resto della classe si esibisce in plateali gesti di approvazione.

Chi insegna tecniche di negoziazione in ambito commerciale è abituato a questo genere di obiezioni per nulla fastidiose ed estremamente importanti per innescare utili riflessioni. Proviamo a farne alcune insieme …

Prima di tutto dobbiamo “scomporre” l’obiezione in due:

  • esistono settori dove si compete solo sul prezzo;
  • il prezzo è l’unico elemento di valutazione del cliente.

Riguardo al primo punto, vi possiamo assicurare che qualsiasi sia l’azienda e l’ambito di provenienza dei partecipanti alle nostre lezioni, ci troviamo ad affrontare l’affermazione di cui sopra.

In quasi tutti i settori dunque si crede di avere a che fare con mercati orientati solo al prezzo (in verità molto rari), il che è tecnicamente impossibile!

Dovremmo allora interrogarci sulla ragione che porta molti venditori a credere di dover competere solo sul prezzo. Tra le diverse ragioni ne evidenziamo due per noi primarie:marketing-online-numeri-mercato

 

  • il prezzo è un alibi eccellente che i venditori, anche inconsciamente, usano per de-responsabilizzarsi rispetto all’esito di una trattativa;
  • noi italiani siamo storicamente abituati a competere sul prezzo perché per anni i nostri prodotti hanno utilizzato come leva differenziale la convenienza economica.

L’Italia per molto tempo ha affidato il successo dei suoi prodotti ad un cambio valutario favorevole e a costi di produzione bassi dovuti a salari che i nostri cugini d’oltralpe (Francia e Germania in primis) non riuscivano a mantenere, a fronte di una qualità di prodotto tutto sommato buona. Oggi anche se il gioco è cambiato a causa della globalizzazione e dell’avvento dell’Euro, noi continuiamo a utilizzare la tecnica di negoziazione cui siamo sempre stati addestrati: il prezzo!

Tornando invece all’obiezione “il prezzo è l’unico elemento di valutazione del cliente”, dobbiamo proprio dire che essa è molto spesso reale! Attenzione però:

se il cliente valuta il nostro prodotto esclusivamente in base alla caratteristica prezzo a nostro avviso ciò è perlopiù da imputare a noi venditori.

Negli scambi commerciali agiscono forze che la teoria economica chiama asimmetrie informativeQueste asimmetrie informative si generano appunto quando uno dei due attori (il cliente in questo caso) ha minori informazioni per valutare l’acquisto rispetto a quelle che possiede il venditore. In molti casi il dislivello d’informazione può essere usato dal venditore a suo vantaggio ma molto spesso egli ne è vittima! Quando il cliente non possiede tutte le informazioni sul prodotto per valutarlo e confrontarlo con altri, si affida all’unico elemento tangibile e quantificabile ovvero il prezzo.

Se il commerciale non è stato in grado di fornire informazioni adeguate sulle caratteristiche del suo prodotto e sui suoi vantaggi, si ritroverà ad affrontare quindi un cliente concentrato sul prezzo.

Dopo aver concluso la spiegazione sulle asimmetrie informative, di solito lo studente-contestatore replica “noi però vendiamo prodotti analoghi a quelli della concorrenza, solo che siamo più cari!”. Anche questa seconda obiezione innesca una nuova interessante riflessione: cosa vendono veramente le aziende? Se abbiamo due aziende che vendono esattamente gli stessi prodotti potremmo davvero dire di trovarci davanti ad sistema d’offerta uguale?

Se pensiamo alla nostra offerta come un sistema comprendente immagine, servizi, prodotti, comunicazione, persone e stile di relazione, è davvero difficile trovare due aziende che offrano al mercato esattamente le stesse cose.

Se ad esempio le aziende A e B vendono entrambe il prodotto X della marca Y, sarà comunque difficile che esse abbiano un’immagine uguale, una capacità di erogazione dei servizi equivalente, un modo di gestire le relazioni e la comunicazione esattamente sovrapponibile… Esisterà sempre una componente del sistema d’offerta differenziante sulla quale fare leva per costruire un vantaggio per il cliente e argomentare il prezzo.

A questo punto il nostro venditore (se proprio ha deciso di non volercela dare vinta) dirà “se la mettiamo su questo piano allora gli altri sono pure meglio di noi, il nostro prezzo più elevato non si giustifica in nessuna maniera”. Torniamo allora alle responsabilità del venditore:

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se è tutto proprio uguale (anzi un po’ peggio) potremmo fare scegliere il cliente in base al modo di relazionarci con lui? Possiamo come venditori assumere su noi stessi il ruolo di componente differenziante del sistema d’offerta?

La risposta a questa domanda non è per niente facile e ci porterà a riflettere sull’opinione che abbiamo di noi, sulla nostra motivazione e sul rapporto con il nostro mestiere: va affrontata con coraggio e consapevolezza.

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Cosa vendo e perché? L’analisi del sistema d’offerta

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di Alberto Aleo

“Cosa vendete?”. Vi sembrerà strano ma se provate a rivolgere questa semplice domanda getterete nell’imbarazzo più di un commerciale. Da prima egli vi guarderà con aria di sfida, chiedendosi se lo stiate prendendo in giro, poi quando avrà capito che fate sul serio inizierà ad elencare prodotti e servizi, magari anche ordinandoli per codice e prezzo: come a dirvi “stavi tentando di prendermi in castagna ma con me non si scherza!”. A questo punto vi consiglio di rincarare la dose e chiedere decisi “Ma siete sicuri di vendere soltanto questo?”.

Alla scoperta dell’intangibile

Se avrete posto la domanda precedente, vi troverete davanti un caleidoscopio di reazioni dallo stupore alla rabbia. Può darsi che il malcapitato vi urli “Certo! Con chi crede di parlare, sono qui da vent’anni sa!” oppure che si attacchi al telefono per verificare che nel suo listino qualcuno non abbia aggiunto qualcosa a sua insaputa. I più smaliziati, pensando di aver capito, risponderanno qualcosa del tipo “si, noi vendiamo anche sogni” o qualche altro slogan del genere.

La realtà è che moltissime aziende hanno una visione parziale di ciò che vendono e, di conseguenza, di ciò che il cliente cerca e compra da loro.

Esse considerano l’offerta come un elenco di prodotti e servizi, dimenticando che è un insieme di componenti, tangibili ed intangibili, materiali e non, organizzati in modo gerarchico in base alla loro importanza strategica.

Un esempio concreto

Analizziamo ad esempio alcuni elementi del sistema d’offerta della Fiat auto nel mercato USA per capire come cambia la gerarchia interna al sistema a seconda del mercato in cui operiamo e del cliente che abbiamo davanti:

  • le automobili;
  • i concessionari che le vendono;
  • l’italian style a cui è legata l’immagine del marchio;
  • il design;
  • la figura di Sergio Marchionne (popolare negli Stati Uniti);

Cosa è più importante? Quali sono gli elementi senza i quali la FIAT non sarebbe più se stessa compromettendo la sua riconoscibilità sul mercato?

puminoSe pensassimo al sistema d’offerta FIAT in Italia la risposta sarebbe scontata: le auto! Negli Stati Uniti però essa è presente solo con la gamma 500, “vetturette” che per essere considerate davvero automobili per gli americani, dovrebbero avere qualche metro in più di lunghezza a qualche migliaio di centimetri cubici nel motore. Cosa vende allora la FIAT in USA? Basta vedere una delle ultime pubblicità per capirlo: vende l’Italian style e il nostro modo di concepire la vita e le relazioni. Se FIAT avesse posto al centro del suo sistema d’offerta le automobili, si sarebbe dovuta confrontare con altri competitors i cui prodotti hanno caratteristiche assolutamente migliori (almeno per il mercato americano) della 500. Così facendo invece Marchionne e il suo staff hanno configurato un’offerta che ha davvero pochi rivali ed infatti le vendite li hanno premiati.

L’analisi del Sistema d’offerta

Per analizzare quindi cosa vende la vostra azienda vi consigliamo di fare un piccolo esercizio: immaginate di essere un cliente che non ha mai sentito parlare di voi e dei vostri prodotti e chiedetevi quali sono le fasi dell’esperienza che vi porteranno prima a scegliere di entrare in contatto e poi di acquistare. Andate poi oltre e cercate di capire cosa -mentre usate il prodotto- vi potrebbe confermare la bontà della scelta effettuata invogliandovi a ricomprare. Fate cioè un’analisi simile a quella che vi abbiamo già suggerito nel post sul cliente interno.

Questo “racconto” dell’esperienza del vostro consumatore sarà popolato diversi elementi materiali (i prodotti, le parti di ricambio, i servizi, il sito, i negozi, …) e immateriali (lo stile di comunicazione, le relazioni, i valori, l’immagine, la storia,..) che tutti insieme costituiscono il sistema d’offerta.

Cosa, all’interno di questo elenco di elementi, orienta e supporta maggiormente il cliente durante l’acquisto o lo fidelizza nel rapporto con la vostra azienda?

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La risposta a questa domanda metterà in luce gli elementi prioritari del vostro sistema d’offerta: ciò che dovrete valorizzare nelle vostre relazioni commerciali. Ricordatevi quello che abbiamo detto all’inizio: clienti e mercati diversi potrebbero avere “racconti” diversi e quindi un sistema d’offerta specifico o nel quale gli stessi elementi sono organizzati dando centralità a qualcosa che in altri casi è secondario. Scoprirete che spesso, al centro delle scelte di consumo, c’è qualcosa di più di ciò che fisicamente vendiamo: lo stile di un vostro venditore, l’arredo del vostro punto vendita, la vostra storia o un modo di confezionare la merce.

E’ necessario analizzare l’esperienza di consumo, avere dati a supporto e fare molte domande al nostro cliente per capire cosa egli davvero compra da noi e perché.

Vi possiamo assicurare che dopo uno studio del genere le vostre argomentazioni di vendita saranno più convincenti, i vostri investimenti in promozione più mirati e … i vostri clienti molto più soddisfatti!

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