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Fenomenologia del boss: la leadership vista dal collaboratore

di Alice Alessandri

leadershipDa sempre Passodue ha a cuore il tema della leadership: in questi anni per il nostro blog abbiamo intervistato leader illuminati come Niccolò Branca e Sergio Casella dedicando un’intera sezione al tema e agli strumenti per essere efficaci nel loro ruolo. Ma che cosa succede se proviamo a guardare i diversi tipi di leader, e le tecniche di gestione del team, con gli occhi dei collaboratori? Cosa si aspettano i dipendenti da un vero capo? Ho chiesto di aiutarmi in questa riflessione a Francesca, una professionista con una ricca varietà di esperienze lavorative come Assistente di Direzione, un ruolo che spesso l’ha vista diventare la più stretta collaboratrice del “boss”.

Seguiteci nelle nostre considerazioni…

Il leader ideale

Tutti noi, nella vita, abbiamo avuto a che fare con un “capo”. Partendo dai genitori, fratelli maggiori, scout e commilitoni, colleghi senior e via dicendo, ci sarà stata almeno una volta nella quale abbiamo ricevuto delle direttive se non dei veri e propri ordini. Anche chi ha un ruolo di grande responsabilità, magari ai vertici dell’organigramma, deve render conto a qualcuno: siano essi gli azionisti o i soci. Ciascuno di noi ha maturato quindi una sua idea di come dovrebbe essere il “vero leader”, sviluppata magari proprio per contrasto rispetto alle esperienze reali vissute. Quali qualità deve avere allora un bravo capo?
Francesca, che nella vita ha avuto la fortuna di incontrare molti leader, si è fatta una visione chiara:

leader ideale“La leadership è una cosa intangibile, misteriosa, talvolta addirittura inspiegabile. Il leader può essere un trascinatore positivo – basti pensare a grandi figure della storia come Martin Luther King, Gandhi– oppure un capo dal carisma distruttivo, e purtroppo anche di queste figure la storia è ricca.”

Se la leadership non è di facile definizione, perché “intangibile e misteriosa”, c’è da chiedersi se “capi” si nasca o si diventi.

Quell’alchimia di capacità umane e competenze professionali che chiamiamo leadership può evolvere solo partendo da se stessi, dall’onestà di guardarsi dentro e dalla volontà di migliorarsi, mettendo a frutto le proprie esperienze. 

Concordiamo con Francesca “la leadership talvolta è innata e quel carisma che la caratterizza si manifesta anche molto presto, permettendo a chi ne è dotato di diventare un riferimento per gli altri in modo naturale”. Ma essa è anche frutto di competenze costruite nel tempo, credibilità professionale e personale: è insomma il risultato di un cammino che, se compiuto fino in fondo, può far diventare leader, e guadagnare autorevolezza, a prescindere dalla posizione nell’organigramma.

L’arte della maieutica

maestro maieuticaHo sempre amato il concetto di maieutica: l’esercizio del dialogo guidato dal maestro che porta l’allievo a ricercare dentro di sé la verità, determinandola in maniera autonoma. Un leader, così come un maestro, non vuole soltanto imporre le sue scelta ma far si che esse siano condivise e accettate, adottando uno stile di dialogo e comunicazione molto simile alla maieutica. Anche Francesca sostiene infatti che il leader è colui che ha compreso appieno il valore di comunicare e sa attrarre ed ingaggiare le persone. Sa raccontare e motivare, dicendo cose che “fanno la differenza”.

“Anni fa ho lavorato con un uomo dalla personalità davvero straordinaria: un ex ambasciatore americano, maestro nei rapporti interpersonali. Il suo talento più grande era la capacità di coltivare relazioni corrette e costruttive con tutti, riscuotendo il rispetto e la stima della controparte anche nel momento del disaccordo e della discussione. Un uomo capace di battere i pugni sul tavolo – quando il momento lo richiedeva – e di essere perfettamente calmo un istante più tardi. Era un leader in virtù dei risultati raggiunti in tanti anni di lavoro, e dei grandi obiettivi che conseguiva. Nella quotidianità, un magnifico maestro: coinvolgente, esigente, chiaro nelle sue richieste. Fattuale nell’esprimere la sua soddisfazione o il suo disappunto. Sempre credibile e giusto, anche nel momento del contrasto o del rimprovero. Lavorare con questo tipo di figura è molto impegnativo ma arricchisce enormemente.”

I grandi trascinatori fanno della passione per il lavoro uno stile di vita. La loro forza è la coerenza, cioè la coincidenza fra ciò che dichiarano come loro obiettivo e la capacità di realizzarlo. La loro passione è tale che vita personale e professionale diventano un unico sentire.leader

Lavorare con un leader si fatto è stimolante, istruttivo, galvanizzante. Ma, come ci racconta Francesca, essere all’altezza delle loro aspettative non è per niente facile. “La velocità di pensiero, la capacità di visione di questo tipo di capo rappresentano una sfida continua a ciò che pensiamo di saper fare. Anche quando siamo convinti di aver dato il 100% dobbiamo essere pronti a sentirci dire che non è sufficiente.”

Per lavorare bene con un leader forte c’è solo un sistema: uscire dal nostro punto di vista, dalle nostre certezze, e provare a ragionare come se fossimo al loro posto. “Farci molte domande, pensare a più soluzioni, non restare mai in superficie: è un impegno enorme ma anche, come collaboratore, un’opportunità di crescita impagabile”.

Cosa desiderano i collaboratori

Sicuramente il clima e il benessere all’interno di un’azienda sono collegati allo stile di leadership. Io e Francesca abbiamo quindi provato a stilare un elenco delle principali caratteristiche che un dipendente si aspetta di trovare nel comportamento del suo capo e nel rapporto con lei o lui.

  • Walk your talk” ovvero coerenza tra ciò che si dice e come si agisce: l’esempio stimola più di tante parole
  • Sentirsi riconosciuti e apprezzati, come esseri umani e professionisti: la spinta emotiva è la ricompensa più preziosa
  • Poter esprimere la propria opinione e contribuire attivamente al processo decisionale: si lavora con più passione a ciò che abbiamo aiutato a creare
  • Sapere dove si sta andando: la condivisione degli obiettivi, oltre a focalizzare l’impegno, è una concreta prova di fiducia
  • Ricevere complimenti per ciò che è fatto bene e critiche costruttive per quello che è da migliorare: con una guida “giusta” è più facile crescere.

genitori

Guardare il proprio capo assomiglia a quando, da adolescenti, osservavamo i nostri genitori e, se essi facevano qualcosa che disapprovavamo, ci veniva da pensare “da grande, con i miei figli, sarò diverso”. Poi diventi grande e ti accorgi che stai agendo gli stessi comportamenti.

Essere un buon un leader sotto la pressione dei risultati non è facile. Se vogliamo davvero un capo illuminato iniziamo a chiederci: “come posso contribuire al suo lavoro?”. Mettendoci nei suoi panni, applicando quella comprensione profonda che lo farà sentire capito e supportato, lo aiuteremo a migliorarsi ed esprimere le sue qualità. La leadership infatti si costruisce insieme, in un processo quotidiano a cui contribuiscono collaboratori e capi, per il benessere comune.

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La morale aziendale alla base del successo: intervista a Sergio Casella

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

La nostra nuova intervista della serie Storie di Etica, inizia con Sergio che ci racconta una comica storiella.

Un uomo cerca qualcosa sotto un lampione

Un passante lo vede e chiede “posso aiutarla?”

“Si, ho perso le chiavi”

“Dove?”

“Laggiù, dove è buio”

“E perché le cerca qui allora?”

“Perché qui c’è più luce!”

la morale aziendaleSergio Casella, presidente della Paper Converting Machine divisione nostrana della Barry-Wehmiller, una multinazionale americana di proprietà per il 70% dalla famiglia Chapman, così risponde alla prima, e forse più importante, domanda di questa intervista:

Perché in un mercato popolato da consumatori attenti e informati, dove parole come ecologia, rispetto e fiducia sono sempre più importanti, i cattivi sembrano ancora vincere?

Sergio crede fermamente che l’etica e la morale siano uno strumento di successo nel business ma per saperne cogliere a pieno la portata sia necessario allargare il punto di vista e non cercare facili scorciatoie, come spiega approfonditamente nel suo libro La Morale Aziendale nel quale presenta un modello di leadership etica adottato globalmente e con estremo successo dall’intera Barry-Wehmiller. Facciamoci raccontare le linee guida.

Dalla struttura al modello

Prima di tutto Sergio Casella ci tiene a sfatare un mito: per riportare l’etica in azienda non è necessario adottare una particolare struttura societaria o organizzativa bensì sposare un modello di conduzione aziendale che permetta di “alfabetizzare moralmente” dipendenti e stakeholders, aiutandoli a conciliare la sostenibilità economica con il ruolo sociale dell’azienda e la creazione di valore condiviso. Che tu sia leader di una multinazionale, di un’azienda familiare, una non-profit o una struttura governativa, non sono solo la forma e gli obiettivi che dai all’organizzazione ad incidere sul tuo livello di eticità ma le prassi che adotti. Ciò che fai infatti deve partire dalla valore dell’essere umano, dalla consapevolezza delle sue necessità di protezione, fiducia, rispetto e libertà di espressione anche delle emozioni. Tutti elementi di cui Sergio Casella ha tenuto conto nell’elaborazione del suo modello di leadership.

Le buone prassi

“Quando misi per la prima volta piede in azienda trovai una situazione davvero difficile. Un business in perdita, 30 dipendenti in contrasto tra loro ma tutti d’accordo nell’opporsi alla nuova dirigenza”. E’ il 1999 e Sergio Casella ha accettato una sfida importante: rilanciare un’azienda sull’orlo del fallimento operante in un mercato assediato da grandi gruppi stranieri. Capisce da subito che non può farcela senza il supporto della squadra e cerca un modo per iniziare a “fare spogliatoio”. Gli si presenta l’occasione durante le feste natalizie. E’ prassi in quel periodo che clienti e fornitori inviino regali alla dirigenza, così gli succede di venire letteralmente sommerso dai pacchi. Questo “tesoretto” contrasta con il clima e le difficili condizioni aziendali. Casella prende allora una decisione inaspettata: bandisce una lotteria per assegnare i regali ai dipendenti, inaugurando una tradizione che ancora resiste. “Da quel momento le cose sono iniziate a cambiare”. L’esempio è il modo più potente per “fare cultura”, d’altronde come ci ricorda lui stesso “Gesù e Socrate non hanno mai scritto un libro ma insegnato attraverso le loro azioni e il loro sacrificio”. Prendersi cura dell’altro significa a volte rinunciare a qualcosa per un bene superiore. E’ su questo impegno personale, sulla coerenza e sul riconoscimento di valore ad ogni membro dell’organizzazione che si basa lo stile di management adottato in Barry-Wehmiller.

Libertà responsabile

stabilimenti“Se vogliamo promuovere il cambiamento dobbiamo proteggere le persone, perché è il timore ad impedire di evolversi esplorando nuove soluzioni”. Ma come si fa a costruire una “rete di protezione” che favorisca l’innestarsi di una cultura aziendale etica e condivisa? Per Sergio Casella è necessario prima di tutto eliminare la “paura di sbagliare” e superare l’idea di competizione personale come metodo per raggiungere il successo. “L’azienda è prima di tutto una squadra, fatta di professionisti uniti da un obiettivo comune. Alla Paper Converting Machine sono stati nominati dei coach, esperti di particolari funzioni o processi, ai quali rivolgersi per affrontare particolari problemi. Non solo, i dipendenti sono invogliati ad avventurarsi in progetti e sfide al di fuori dei “limiti” delle job description. “Voglio imparare”, “Ho bisogno d’aiuto” sono affermazioni che secondo Casella vanno premiate perché danno l’opportunità di crescere, contribuendo a creare quel clima di fiducia e libertà di azione sul quale si basa l’approccio etico al business. “Non si può pensare di portare l’etica in azienda prescindendo dalla costruzione di un ambiente dove essa possa crescere e fiorire. Nemmeno pensare di affidarsi esclusivamente all’intelligenza morale del singolo leader illuminato, perché se questo dovesse uscire di scena si rischia di perdere le conquiste fatte”. Sergio Casella, infatti, ama ricordare che “la leadership è quello che accade quando tu non ci sei”.

Risultati incontrovertibili

Quali sono i risultati di questo modo di gestire l’azienda? L’etica alla fine ha ripagato o no?

Sergio Casella affida la risposta ancora una volta ad un aneddoto.

“Nel 2009 il nostro mercato è stato sconvolto da una sanguinosa guerra al ribasso, innescata dalla competizione tra due aziende del settore. Nel pieno della turbolenza, la nostra organizzazione ha scelto di non licenziare nessuno ma di ridurre stipendi e ore lavoro. Il contenimento dei costi ci ha permesso di compensare la contrazione di volumi conseguente alla nostra scelta di non abbassare i prezzi. Insomma ci siamo tirati fuori dalla competizione al ribasso, abbiamo stretto la cinghia per mantenere intatta la squadra e i dirigenti hanno dato l’esempio rinunciando in percentuale al doppio di quanto chiesto agli altri dipendenti”. Il risultato è stato clamoroso, alla fine del periodo di crisi la divisione italiana della Barry-Wehmiller aveva triplicato il fatturato mentre i due contendenti iniziali hanno visto ridurre radicalmente il loro volume d’affari. “Abbiamo mantenuto la nostra immagine sul mercato e la qualità dei nostri prodotti. I clienti hanno apprezzato serietà e coerenza del nostro agire e ci hanno premiato”.

Quindi c’è speranza perché la società adotti definitivamente un modello di crescita più etico?

Sergio CasellaIl vero cambiamento passa dalle aziende prima ancora che dalla politica, dalla scuola o dalle istituzioni; l’azienda deve essere driver di questa rivoluzione e, attraverso essa, le persone trasmetteranno le “buone prassi” alla famiglia e alla società cui appartengono.

Bisogna far riscoprire alle organizzazioni il valore della persona. Per promuovere il cambiamento imprenditori e manager devono lanciare messaggi di sicurezza, altrimenti gli essere umani si bloccano! Solo allora ci saranno le condizioni per godere a pieno dei risultati che etica e morale possono portare non solo nel business ma anche nella società”.

Per tornare alla storiella dalla quale siamo partiti, andiamo a cercare il valore profondo dove esso davvero risiede e non facciamoci distrarre dall’apparente facilità di azioni senza vero risultato.

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Leggendo per il Diario: Il Ritorno della Strategia – Diventare Leader

di Marco Lucarelli

cynthiamontgomerySiete in libreria, davanti agli scaffali dei libri di management. Cercate un testo nella categoria, “crescita professionale”, volete migliorarvi, imparare ad essere un leader (n.d.r. se ti interessa l’argomento leadership visita anche la nostra pagina dedicata), a motivare i vostri collaboratori o comunicare più efficacemente.

Cominciate a scorrere i titoli, avrete delle difficoltà a trovare il titolo giusto: steve jobs, bill gates, mark zuckerberg, richard branson, jack welch, …stop. E se io non fossi come steve jobs?

O meglio, sono un manager ma potrei anche non essere nell’empireo dei geni del business, quelli che hanno rivoluzionato il mondo. Voglio solo essere un buon manager e generare profitti per la mia azienda.

E’ di moda, nella letteratura manageriale attuale, narrare le gesta del Grande Leader, della personalità carismatica, irripetibile che ha cambiato il modo di fare business e rivoluzionato il mercato.

leader

Fin qui tutto bene, c’è molto da imparare da queste grandi lezioni. Ma viene il dubbio, è stato solo il quoziente intellettivo, la genialità, la capacità di lavoro no limits a fare entrare queste persone nella storia del business?

Leggendo questi libri vi verrebbe da pensare di sì ma in realtà le cose non stanno così o meglio non solo così come ci spiega “Il ritorno della strategia. Diventare il leader di cui la vostra impresa ha bisogno” di C.A. Montgomery (Rizzoli Etas).

C’è un mito da sfatare, quello del manager invincibile, attratto dalle difficoltà insormontabili, sprezzante, deciso, determinato nel superare se stesso.

Certo, tutte caratteristiche queste che possono aiutare un leader a raggiungere il successo per sé e per la propria organizzazione. Ma quanti leader di successo hanno fallito in contesti differenti? Cosa hanno sbagliato? O meglio perché alcuni leader, alcune aziende hanno avuto successo? Questo libro lo spiega in modo chiaro.

Il ritorno della strategiapic3

Le aziende di successo si sono concentrate su alcuni punti fondamentali:

  1. Obiettivi
  2. Contesto
  3. Direzione

Obiettivi (e loro esplicitazione)

Chiaro focus su quali sono gli obiettivi che un leader, un’azienda, un’organizzazione vogliono perseguire. Sembra banale ma leggendo questo libro vi renderete conto che così non è. Lasciate stare frasi generiche legate alla remunerazione degli azionisti, soddisfazione del cliente, qualità eccellente e diventare leader di mercato. Va tutto bene ma nel concreto?

Nel concreto, le aziende di successo hanno saputo esplicitare in modo chiaro cosa fanno e come lo fanno. Di conseguenza hanno messo nero su bianco anche cosa non fanno e qual è il loro perimetro di azione.

Alcuni esempi: IKEA, Gucci, Apple. Aziende che hanno chiarito in poche semplici frasi qual è il loro modo di agire nei confronti dei consumatori e quali obiettivi tutta l’organizzazione debba perseguire.

Ecco l’importanza di un obiettivo chiaro, dire al mercato che cosa si fa, come si fa ed internamente cosa i propri collaboratori devono fare e come. Non avete più bisogno di fumose mission, vision o altro. Stop.

Contesto

pic2Come abbiamo detto sopra, il concetto di leader carismatico porta con sé la falsa illusione che il successo di un’organizzazione si basi solo sulla capacità imprenditoriale dei loro leader, in grado o meno di affrontare le sfide che il mercato impone. Non basta.

E’ ora di rileggere Michael Porter e di parlare nuovamente di strategie manageriali e di forze competitive. Le aziende di successo hanno capito quali forze influenzano la loro sfera di attività (competitor, regolamentazione, ambiente,…).

Aziende che hanno ben chiara qual è la loro “ruota della strategia” e quali sono i “raggi” che ne influenzano il movimento. Cos’è una “ruota della strategia”? Leggete questo libro per capirlo.

Direzione

Il leader non deve entrare nei dettagli dell’operatività quotidiana. E’ vero, l’attrazione del “fare e subito” rappresenta un richiamo all’azione molto forte per i leader. Ma il vero compito dello stratega, oltre a quello di fissare obiettivi e “paletti” entro i quali muoversi è anche quello di tenere dritta la barra del timone.

Indicare e mantenere la direzione interpretando i segnali deboli (comportamenti di consumo, tendenze, mosse dei competitor, livelli produttivi e qualitativi, …) da cogliere prima che trovino impreparata l’organizzazione.

pic1Perché leggerlo

Se vi siete persi nel mare di storie di successo e di grandi leader, se avete bisogno di ristabilire il buon senso ed il senso di direzione all’interno delle vostre organizzazioni, questo libro vi aiuterà a ritornare con i piedi per terra.

Business consapevole: una chiacchierata con Luigi Zoia

di Alice Alessandri

business consapevoleQualche mese fa, per uno di quei felici incastri che la vita a volte mette in atto, abbiamo conosciuto Luigi Zoia: eravamo andati al Babson College di Boston ad incontrare il prof. Raj Sisodia [cui abbiamo dedicato un articolo] quando lui stesso ci ha parlato di Luigi, fautore in Italia di un approccio al business consapevole e presidente del Conscious Business Group che promuove l’etica in economia. Autore di un libro dal titolo affascinante Cadere sette volte e rialzarsi otto pubblicato da Mental Fitness, Zoia oggi vive con sua moglie a Santo Domingo dove si occupa di progetti immobiliari ma ha ancora casa a Milano e viene spesso nel nostro paese, facendo da mentore a imprenditori e aziende che vogliono seguire la strada del business consapevole. Per conoscerlo meglio, in un soleggiato sabato di ottobre, ci siamo dati appuntamento a pranzo a Bologna. Dall’ondata energetica di quell’incontro è nata l’idea di questo articolo e un’intesa profonda fatta di una visione condivisa e di valori allineati che porterà senz’altro Passodue a collaborare con Zoia e con il Conscious Business Group. Scopriamo insieme allora cosa ci siamo detti in quell’incontro. 

Il capitalismo consapevole per lavorare meglio e rendere l’economia più etica

Oggi si parla tanto di azienda etica e di responsabilità sociale d’impresa ma, secondo Luigi, è necessario fare chiarezza sui presupposti.

Se con etica si identificano soltanto le regole il sistema diventa rigido, se invece allarghiamo il significato al processo di maturazione e presa di responsabilità dell’individuo e dell’azienda allora si aprono opportunità per l’evoluzione.

La piramide di Maslow, che organizza in livelli gerarchici i bisogni delle persone passando da quelli fisiologici come mangiare e dormire a quelli spirituali, secondo Zoja è un modo di descrivere l’evoluzione dell’essere umano: ad ogni livello corrisponde un obiettivo e ogni passaggio verso l’alto comporta una nuova presa di consapevolezza e quindi una crescita. Lo stesso processo evolutivo è applicabile all’azienda in quanto entità con bisogni ed esigenze specifiche: così come le persone anche le organizzazioni sviluppando via via  consapevolezza passeranno da un mero obiettivo di sopravvivenza (corrispondente ai bisogni fisiologici) al perseguimento di una missione sempre più alta. Per parlare di business consapevole bisogna parlare quindi di un processo di maturazione, non soltanto di regole comportamentali. E’ arrivato il momento per l’economia di smettere di occuparsi esclusivamente dei bisogni primari ma di includere anche i bisogni dell’anima, allargando il suo punto di vista dall’io al noi, dagli Shareholders (o azionisti) al nuovo concetto di  Stakeholders (portatori di interesse ovvero dipendenti, clienti, comunità, ecc.. ).

La leadership dell’esempio: “se ce l’ho fatta io, puoi farlo anche tu”

piramide di maslowNel libro Zoia racconta la sua vita, dagli anni in cui praticava karate mentre studiava all’università, alla Citibank di New York, fino all’apertura di una società di gestioni patrimoniali. La sua storia, fatta di alti e bassi, di cadute e risalite, diventa esempio per tutti dimostrando che è possibile avere successo se si mette dedizione, ci si prende la piena responsabilità di ciò che ci accade e si agisce con consapevolezza ovvero con la volontà di dare un senso alle circostanze e agli avvenimenti. Un potente caso di leadership dell’esempio che ci ricorda come ponendosi nel ruolo di protagonisti, e non in quello di vittime delle circostanze, riaggiustando di volta in volta il nostro senso di identità e imparando dagli errori, sia possibile laurearsi due volte vice campione del mondo di Karate, diventare un giovanissimo responsabile dell’area atlantica di Citibank e risollevarsi dai fallimenti trasformandoli in occasioni per imparare ed esercitare la propria creatività. Dice Luigi “se l’ho fatto io lo può fare chiunque perché non ho nessuna qualità speciale se non la persistenza!”, “Il mantra Non smetterò finché non avrò successo è diventato parte di me.

Se qualcosa non va bene, non penso al fallimento ma al fatto di aver imparato, di aver ricevuto una lezione dalla vita”.

Una filosofia che vede le difficoltà come opportunità di cambiamento e apprendimento: occasioni che tutti possiamo cogliere almeno una volta nella vita.

Una lezione di consapevolezza dagli USA 

Zoia conosce bene sia il mercato degli USA che quello Italiano. Dal suo punto di vista il nostro paese più di altri ha bisogno di attuare un cambiamento profondo, una trasformazione significativa che vada oltre l’introduzione del bilancio di sostenibilità, del codice etico e della responsabilità sociale d’impresa. Quello che serve è un cambiamento culturale nella direzione del business consapevole, in grado di introdurre una nuova idea dell’essere imprenditori: leader di un processo evolutivo che partendo dal singolo cambi l’intera società. Negli Stati Uniti troviamo importanti esempi di questo approccio e università come il Babson College si dedicano già a creare una nuova classe di imprenditori consapevoli. Certo non è semplice lavorare con questa visione ampia in un mercato ancora assoggettato alle performance trimestrali che influiscono sulle quotazioni di Wall Street, ma è di grande fiducia sapere che c’è un’avanguardia di aziende multinazionali che si stanno impegnando e ottengono risultati proprio grazie al business consapevole (Whole Foods, Unilever solo per citarne due n.d.r.).

L’Italia ha prima di tutto bisogno di ritrovare fiducia in imprenditori capaci di esprimere quell’alto valore morale e quel senso di servizio che caratterizzavano personaggi come Adriano Olivetti, capaci di fondere gli interessi dell’azienda con quelli di tutti gli altri attori coinvolti.

Gli imprenditori consapevoli italiani hanno bisogno di unirsi per creare quel coagulo su cui innestare un cambiamento sostanziale nelle politiche economiche e nello stile di business. 
luigi zoia

La chiacchierata è finita ma c’è ancora tempo per un suggerimento indirizzato ai lettori di Diario di un Consulente. “In un mondo come quello di oggi caratterizzato da un cambiamento accelerato scegliete sempre la crescita rispetto alla sicurezza. L’unica vera sicurezza viene da dentro: la nostra sfida di voler continuare ad imparare e la consapevolezza che le soluzioni di cui abbiamo bisogno per affrontare i cambiamenti sono tutte in noi”.

 

PS: Se ti interessa far evolvere la tua professione e scoprire un nuovo modo di fare business, più umano e efficace, noi di Passodue in collaborazione con Canzio Panzavolta abbiamo dato vita ad una Master Class di Business Management. Per maggiori informazioni clicca qua.

 

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Inside MIT: dentro le aule della prestigiosa università americana

di Alice Alessandri e Alberto Aleo

Al MIT hanno studiato o insegnato 80 premi Nobel e attualmente 9 tra essi tengono corsi; insieme alla gemella Harvard, che sorge a pochi isolati di distanza, il Massachusetts Institute of Technology è infatti una delle università più prestigiose al mondo.

Chi si forma qui può contare su collaborazioni eccellenti, come con la NASA, e esercitarsi con un altoforno, un simulatore di assenza di gravità e impianti produttivi reali senza spostarsi dal campus.

IMG_2100E’ in questa fucina di “genietti” che siamo entrati come ospiti della Sloan Business School che eroga MBA (Master in business administration). Il corso a cui partecipiamo, presentando il nostro lavoro e seguendo i gruppi nelle esercitazioni, è dedicato alla Leadership Etica e condotto da Leight Hafrey uno dei docenti con cui abbiamo collaborato per il nostro libro. Ma com’è il MIT da dentro? Come si svolgono le lezioni, chi sono e come si comportano gli studenti?

I “nostri” ragazzi sono tutti laureati in ingegneria e lavorano da qualche anno, qui infatti ai master si partecipa dopo aver già fatto un po’ di esperienza. Hanno circa 25-30 anni ma alcuni di loro sono CEO (amministratori delegati) di piccole aziende! Con un pubblico così preparato e titolato ci si aspetterebbe una classica lezione “accademica”: niente di più distante dal vero!

L’abbigliamento dei partecipanti è informale (infradito, bermuda e t-shirt) ma nessuno osa nemmeno appoggiare il telefono sul banco.

I pc e gli Ipad rimangono negli zaini, almeno fino a quando non scatta il lavoro di gruppo. In compenso c’è una giungla di bicchieri, tazze e bottiglie di varie forme. Le lezioni iniziano alle 8.00 del mattino e già alle 7.45 sono tutti in aula, professore e noi compresi. Alle 8.01 si da il via ai lavori e quando alle 8.07 arrivano due ritardatari il prof glielo fa notare. Le aule sono circolari, in modo che ci si possa raccogliere intorno al docente, mentre fuori ci sono corridoi ampi pieni di tavoli e poltrone per lavorare in gruppo, cosa che succede molto spesso. Si parte infatti subito con un’esercitazione: alle 8.14 i ragazzi si dividono in squadre, scegliendo tra 8 argomenti che nell’arco di mezz’ora dovranno sviluppare basandosi sui saggi che hanno letto a casa. Alle 8.46 il primo gruppo presenta i suoi risultati.

Siamo sbalorditi dalla capacità di sintesi dei partecipanti: gli sono bastate pochissime parole per capire cosa fare e portare a conclusione il lavoro, perfettamente nei tempi.

IMG_2102Le loro presentazioni non sono certo “geniali” ma asciutte e bilanciate. Durante il lavoro in squadra hanno saputo organizzarsi senza prevaricare, giungendo a conclusioni condivise. L’altra cosa che notiamo è la capacità di “stare sul palco” e l’originalità di ognuno nel farlo: c’è chi fa battute, chi coinvolge il pubblico e chi porta casi studio. Anche quando si creano divergenze d’opinione, la tensione che se ne ricava è positiva, basata su un dialogo rispettoso. Chi non è d’accordo lascia finire l’altro e poi porta le sue ragioni.

Anche il docente non è immune da richieste di chiarimenti o da difformità di opinioni. Queste persone destinate, come dichiarato dalle ultime statistiche relative ai laureati del MIT, a entrare nel 10% della popolazione statunitense più ricca, hanno un enorme rispetto per gli altri, per se stessi e per l’istituzione che li accoglie ma esso si esprime nella sostanza dei comportamenti piuttosto che nella forma.

I titoli qui sono importanti, un professore del MIT è pur sempre un graduato d’eccezione, ma solo nel senso che “chi più ha più dà” secondo un perfetto spirito di servizio.

La nostra partecipazione al corso proseguirà nella prossime settimane ma vogliamo già ricavarne una morale da condividere con chi ci legge. Chiariamolo, il MIT e le Università negli gli Stati Uniti non sono pianeti perfetti popolati da una razza superiore, ma solo luoghi in cui c’è qualcosa da imparare. Ecco dunque la lezione che portiamo con noi:

  • essere puntuali, il tempo nostro e degli altri è prezioso
  • mostrare rispetto dialogando anche fermamente e passando con gentilezza dalla cultura del “no but …” a quella del “yes and …”
  • arrivare ad una conclusione cioè darsi un obiettivo operativo e rispettarlo anche a costo di sacrificare qualcosa
  • essere curiosi e aperti agli altri, non si sa mai da dove può arrivare una lezione
  • la capacità di sintesi non è saper fare il “riassunto” ma saper fondere discipline e saperi diversi inquadrandoli in una visione globale
  • la capacità di presentare non è mera “teatralizzazione” ma messa in scena di una visione e di un disegno utili a condurre chi ascolta verso una meta.

IMG_2104Sintesi e Visione si amplificano a vicenda: come consegnare un cannocchiale potente, che abbraccia uno spettro visivo ampio, ad un occhio addestrato a identificare nuove strade e opportunità. Guardandoci mentre raccoglievamo l’applauso subito dopo la nostra presentazione, abbiamo avuto la conferma che è difficile possedere individualmente entrambe queste qualità, l’importante è avere la volontà di perseguirle insieme alle persone con cui fai squadra, in qualsiasi contesto ciò avvenga.

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“Walk your talk”: quando tra il dire e il fare c’è di mezzo il provare

di Alice Alessandri e Alberto Alberto

IMG_2066Quali sono le qualità di un leader? Cosa distingue un esecutore da un condottiero? Quest’anno alla Sloan Business School del MIT siamo stati invitati a partecipare ad un corso tenuto dal Prof. Leight (Lee per gli amici) Hafrey che ha come tema la leadership etica. Ci siamo quindi dovuti preparare leggendo molti scritti di Martin Luther King, Madison, Macchiavelli, Aung San Suu Kyi e altri. La cosa che ci è saltata subito all’occhio è l’estrema praticità e applicabilità di ciò che dicono. Nessuno di loro ha infatti proposto formule magiche o particolarmente complesse per risolvere i problemi contingenti di cui si sono dovuti occupare, ma tutti hanno cercato di rendere ciò che pensavano utilizzabile e, tranne forse Macchiavelli lei cui azioni furono delegate a Lorenzo dè Medici, hanno poi agito personalmente.

Lungi dall’essere un esercizio teorico di supremazia intellettiva o di potere, la leadership va conquistata sul campo.

Per essere un leader, in qualsiasi ambito e anche nella propria vita, è necessario agire e per agire spesso è indispensabile semplificare. La semplificazione è il prezzo che un vero condottiero paga alla realtà per poter essere efficiente nel raggiungere i suoi scopi. Egli sa che tra il dire e il fare c’è di mezzo il provare e che, nell’atto di provare, qualcosa delle idee originali che hanno ispirato i suoi passi dovrà essere lasciato indietro. Sa anche che quelli che sulla carta potrebbero sembrare ostacoli insormontabili nella realtà si affrontano con un unico semplice salto. Ecco perché come ci ha ricordato lo scrittore Attilio Piazza in una recente conferenza:

i problemi sono sempre pieni di dettagli e le soluzioni invece sono semplicissime.

IMG_0394_FotorQual è la lezione che abbiamo imparato? Che per essere leader bisogna diventare qualcosa a metà tra un guerriero e un filosofo e che la differenza tra questi due archetipi spesso si riduce ad un gesto. Entrambi hanno bisogno di sognare per immaginare una realtà migliore, entrambi contribuiscono alla sua evoluzione, ma l’uno agisce mentre l’altro osserva e ragiona. Come si riesce a fonderli insieme? Quando avrete capito qual è la vostra direzione, quando il vostro pensiero, le vostre idee vi avranno indicato chiaramente la strada, agite! I risultati delle vostre azioni all’inizio forse assomiglieranno poco a quello che vi eravate immaginati; in un primo momento sogni e realtà faranno fatica a convergere, ma se quella imboccata è la direzione “giusta” prima o poi si ricongiungeranno.

Stare alla finestra non serve a cambiare il mondo e la nostra vita, è utile invece agire con coraggio, determinazione e speranza.

Non ascoltate quelli che, rimanendo affacciati al davanzale, vi diranno “ma non è così che va fatto!” perché con ogni probabilità essi non si sono mai messi in gioco sul serio o se hanno tentato non sono riusciti e ora vi riversano addosso la loro frustrazione. Provate per credere, soprattutto ai vostri sogni; siate coerenti ma ricordatevi che la coerenza è un mezzo e non un fine, non c’è niente di peggio infatti che rimanere fedeli a qualcosa che non ci appartiene più; prendetevi con gioia la responsabilità delle conseguenze perché queste saranno il segno del vostro agire. Una frase di Macchiavelli spiega bene come immaginazione e pragmatismo debbano convivere per renderci leader della nostra vita:

fare come gli arcieri prudenti, a’ quali parendo el luogo dove desegnano ferire troppo lontano, […] pongono la mira assai più alta che il luogo destinato […] per potere con lo aiuto di sì alta mira pervenire al disegno loro

foto 1Il segreto è quindi sognare “fuori scala”, lasciando libera la vostra mente di immaginare soluzioni e scenari altrimenti irrealizzabili, ma agire “in scala” rapportandovi alla vostra realtà e provando a imboccare concretamente la direttrice dei vostri sogni.

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Manuale per Leader Etici – Capitolo 3: il giusto ritmo per crescere

tumblr_n4efdyyCNB1st5lhmo1_1280di Alice Alessandri

“Per ogni cosa c’è il suo momento” oggi utilizzerò questa frase del libro del Qoelet -contenuto nella Sacra Bibbia – per parlarvi della crescita dei collaboratori. I due concetti racchiusi in questo potente monito sono flessibilità e tempovediamo insieme come i leader etici sanno utilizzarli.

Non è possibile e nemmeno utile trattare tutti ugualmente o peggio aspettarsi da tutti un risultato simile.

Ogni essere umano è unico e irripetibile per carattere, esperienze vissute, fase della vita in cui si trova, competenze che ha maturato e volontà che mette in ciò che fa. Oltre alle caratteristiche specifiche della persona dobbiamo anche tenere conto di come esse interagiscono con noi: alcune relazioni sono facili e lineari mentre altre ci mettono alla prova, imponendoci di fare ricorso a tanta energia e calma. Quale che siano le caratteristiche dei collaboratori, i leader etici dovranno dare a tutti in ugual misura la disponibilità, l’ascolto e la sensibilità necessari alla loro crescita, che si trasformeranno appunto in flessibilità.

Se siamo rigidi nelle nostre posizioni o pretendiamo che le persone si comportino come vorremmo, avremo già “perso in partenza” sprecando così risorse aziendali e energie personali.

L’altro fattore critico che spesso ci induce in errori è il tempoo meglio, la fretta cioè il desiderio o la necessità di “incassare subito” l’investimento fatto sul collaboratore. Qualche anno fa in una rubrica tenuta da Paolo Coelho sul Corriere della Sera lessi una storia che mi fa ancora commuovere. Il protagonista raccontava che da piccolo aveva trovato un bruco chiuso nel suo bozzolo; tanta era la sua voglia di veder compiere la metamorfosi che inizio a soffiare per riscaldarlo, dopo poco tempo la farfalla usci ma le ali non avevano avuto il tempo di formarsi se non parzialmente così che essa morì. Quella morte pesava ancora al protagonista di questa storia, ma noi possiamo ricavarne una morale.

Alla Natura, alle persone e anche agli investimenti, servono tempo e soprattutto ritmo per maturare e donarci i loro frutti migliori.  E’ una legge semplice e sapiente i cui effetti possiamo ampiamente osservare attorno a noi: c’è un tempo per seminare cui segue –  non precede – un tempo per raccogliere.

Quello che possiamo fare come leader etici è scandire e modificare il nostro comportamento in base al livello del singolo collaboratore, misurato tenendo conto di due fattori determinanti: la competenza (che è figlia della conoscenza e dell’esperienza) e la maturità psicologica (che è un mix di impegno, coinvolgimento, responsabilità e senso di appartenenza). Accompagnare il collaboratore nella scalata dei vari livelli significa procedere per fasi scandendole in vari momenti:

  1. Dirigo indicando alla persona cosa fare, come farlo, in quanto tempo e verificando il lavoro eseguito.
  2. Guido il collaboratore non ancora completamente esperto nei compiti da svolgere, coinvolgendolo e spiegandogli le scelte fatte, mettendo alla prova la sua volontà e la voglia di impegnarsi.
  3. Motivo la persona incoraggiandola, dimostrandogli fiducia e dando importanza al suo contributo. Il mio collaboratore infatti è diventato esperto e non necessita più di essere controllato nello svolgere i suoi compiti bensì coinvolto nelle decisioni e lasciato operare con più autonomia.
  4. Delego lasciando al collaboratore piena autonomia nel portare aventi le mansioni assegnate, sapendo di poter contare sull’impegno e la volontà di qualcuno che ha fatto propri gli obiettivi aziendali.

A chi pensa di prendere una scorciatoia saltando alcune fasi posso dire che così facendo si rischia di pagare un prezzo proprio in termini di tempo. Ad esempio quando assumiamo un nuovo collaboratore già formato la tentazione è quella di partire direttamente dalla fase 3. Io suggerisco invece di partire comunque dalla fase 1, verificando così maturità e competenze del nuovo assunto e facendo si che egli abbia il tempo di adattarsi all’organizzazione. Diversamente il rischio è di disorientare lui e deludere noi stessi, rimproverandoci per l’ennesima assunzione sbagliata. Ogni singola fase può essere anche superata velocemente (in pochi giorni o settimane) ma averla comunque affrontata ci aiuta a impartire il giusto ritmo alla crescita dando valore all’investimento effettuato.

Un altro errore frequente è passare immediatamente dalla fase 2 alla 4. Capita quando vediamo un collaboratore impegnarsi e iniziare a sviluppare una certa autonomia, ottenendo buoni risultati (fase 2). Alcuni “capi”, smaniosi di scaricarsi di un po’ d’impegni, decidono allora di promuoverlo sul campo delegandogli responsabilità e decisioni che fino a ieri non aveva mai dovuto gestire (fase 4): in questo caso la persona non si sentirà gratificata ma piuttosto abbandonata! Il passaggio intermedio serve infatti a dare sostegno e sviluppare l’autonomia richiesta per ricevere la delega.

La flessibilità dei leader etici è proprio quella di capire come mixare controllo e autonomia, supporto relazionale e indipendenza.

Quando invece applichiamo con tutti un comportamento prevalente, riconducibile a solo una delle quattro fasi, rischiamo di non fare crescere i nostri collaborati e di investire male tempo e denaro. Secondo la nostra esperienza i responsabili che hanno una formazione molto tecnica (magari provengo dal mondo della produzione o della progettazione) sono spesso convinti di “sapere solo loro come devono essere fatte le cose” e continuano ad esercitare controllo anche sui collaboratori esperti. D’altronde esistono anche i leader “scarica barile” che non vedono l’ora di delegare a chiunque senza valutarne competenze e maturità o i capi “genitori” che dedicano tutto il loro tempo al supporto psicologico delle persone senza permettergli mai di crescere.

Flessibilità e ritmo consentono la crescita armonica e produttiva a vantaggio di tutti.

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Dimmi dove ti siedi, ti dirò chi sei: la sala riunione

di Marzia Mazzi

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Quando entro per la prima volta in un’azienda, sono affascinata dal constatare come lo spazio di lavoro parli delle persone che lo utilizzano, raccontando qual è lo spirito dell’azienda, quali sono le dinamiche interne, come viene considerato il cliente e tanto altro. L’organizzazione dello spazio di lavoro svela delle criticità o al contrario esalta qualità e punti di forza.

Esiste una precisa corrispondenza fra qualità lavorativa e ambiente, e quanto più vogliamo trasmettere la nostra peculiare professionalità e natura aziendale, tanto più dobbiamo analizzare che tipo di messaggi inviamo ai nostri clienti e ai nostri stessi dipendenti attraverso lo spazio di lavoro.

Le sale riunione

Iniziamo questo viaggio concentrandoci sulle sale riunione, e mi collego qui al tema già trattato da Alice Alessandri in un precedente post. Prima di definire quale spazio di lavoro scegliere (se c’è più di un’opzione) e che tipo di disposizione di arredi utilizzare (sedute, tavoli, schermo per videoproiezioni, etc.), c’è una domanda che dobbiamo porci: qual è l’obiettivo della riunione? Che tipo di clima vogliamo creare?

Cerchiamo una platea che ci ascolti senza intervenire o vogliamo coinvolgere i nostri collaboratori e ricevere feedback?

Se la riunione è indetta per assegnare direttive e trasmettere informazioni ai nostri dipendenti – quindi la comunicazione è per così dire “unidirezionale” – può essere utile allestire la sala con videoproiezione o lavagna alle spalle del relatore, e sedie dei partecipanti disposte in fila di fronte “a platea”, un po’ come il vecchio modello di aula scolastica. Con questa disposizione stiamo creando una dinamica molto chiara: un leader che dirige e un “pubblico” che ascolta. Qui lo scambio è limitatissimo; vi ricordate quando a scuola per fare una domanda alzavate la mano? Stiamo ricreando un’atmosfera simile….se è questo che state cercando, allora la disposizione è perfetta!

1_Fotor_CollageMa se l’obiettivo della vostra riunione è di condividere dei temi con i vostri collaboratori, di ricevere idee, feedback, di discutere e confrontarvi su un progetto specifico, di creare quindi una riunione di tipo partecipativo, allora occorre predisporre la sala in modo che stimoli lo scambio, la circolazione delle idee….e proprio il cerchio è la disposizione più indicata per le sedute. Cerchio, semicerchio, ovale sono tutte forme che nello spazio consentono ai partecipanti di guardarsi negli occhi, tutti sono sullo stesso piano gerarchico, nessuno può distrarsi a leggere messaggini sul cellulare, a tutti viene richiesta una grande attenzione e presenza. Qui è stimolato al massimo il confronto e questo tipo di allestimento contribuisce a dare grande vivacità alle discussioni. E’ veramente difficile che vi troviate davanti un gruppo di collaboratori ammutolito, cosa invece assai probabile nella disposizione “a platea”.

In entrambi i casi fate molta attenzione alla posizione del leader.

Leader dello spazio

Entrando in sala riunione, cosa pensereste se il vostro capo fosse seduto con le spalle alla porta? Vi sembrerebbe normale? O piuttosto non vi sentireste a disagio nel vederlo in quella posizione insolita? Bene, un leader che occupa il posto “più debole” – perché più esposto – avrà grande difficoltà a guidare il proprio gruppo, a farsi riconoscere come guida, a mantenere autorevolezza e tutto ciò avrà l’effetto di mettere i suoi dipendenti in uno stato di confusione e imbarazzo.

Il leader dovrebbe sempre prediligere una posizione protetta, con le spalle ad un’area in cui non sia previsto il transito di persone, rivolto verso il centro della stanza e possibilmente con il controllo sulla porta di accesso.

Pensiamo per un momento a cosa accade nel regno animale, ai mammiferi, specie a cui apparteniamo. Il capo branco occupa sempre la posizione migliore quando il gruppo sosta ad esempio per mangiare o dormire. Questo accade non perché il leader è un despota o un tiranno, quanto piuttosto perché il branco riconosce che nel momento in cui occorre prendere una decisione importante il capo ha la necessità di avere il controllo della situazione. Questo tipo di processo istintivo avviene anche all’interno di un gruppo di persone: ogni individuo in base al suo ruolo deve occupare la giusta posizione, anche spaziale!!! Se ci ritroviamo a lavorare nel posto “sbagliato” e non inviamo un messaggio coerente al nostro ruolo, è difficile che gli altri ce lo riconoscano.

L’ambiente ci parla attraverso un linguaggio non verbale, capace di comunicare direttamente alla parte più istintiva ed emotiva delle persone coinvolte, perché scavalca la razionalità e coinvolge il nostro istinto primordiale.

Alcuni accorgimenti finali: se volete creare un ambiente caldo e confortevole, capace di stimolare una comunicazione vivace ma distesa, attenzione alle luci e alla qualità delle superfici. Luci troppo forti fanno pensare a una sala da interrogatorio, mentre luci troppo soffuse potrebbero assopire la vostra platea; per la vostra riunione quindi scegliete luci regolabili e dal tono caldo.

meetingPrediligete superfici opache sia per le pareti che per il pavimento e se avete molte finestre copritele con delle tende: le superfici riflettenti istintivamente richiamano la sensazione dell’acqua e trasmettono freddo (in natura le superfici sono lucide dopo un bel temporale!). Cosa facciamo istintivamente quando proviamo freddo? Contraiamo i muscoli del corpo e ci poniamo in un assetto di chiusura, cosa da evitare in una riunione in cui chiediamo ai nostri dipendenti di essere aperti e disponibili al dialogo!

Quindi attenzione al contenuto della vostra riunione…ma anche al contenitore!!!

Manuale per Leader Etici – Capitolo 1: la Critica Costruttiva

di Alice Alessandri

Che siano 1, 10 o 100, la gestione dei propri collaboratori è uno degli aspetti più impegnativi e complessi della vita di un capo, soprattutto se esso desidera rientrare nella categoria dei leader etici.

SassiLa difficoltà nasce principalmente dal fatto che ogni essere umano è diverso dall’altro e uno stesso messaggio indirizzato a più persone può provocare reazioni diverse: chi lo comprende, chi si offende, chi rimane indifferente, chi lo apprezza … Tutto ciò fa capire quanto impegno sia necessario mettere da parte dei leader etici nella comunicazione con il proprio team e quanta flessibilità serva per trovare il modo più efficace di condurre la squadra. Ma è proprio necessario avere una squadra? Direi proprio di si.

Oggi si vince principalmente in squadra, in un mondo sempre più basato sul concetto di rete, il gruppo è fondamentale per riuscire nelle proprie attività: un negozio è fatto dai volti dei commessi, un ufficio dalle voci degli impiegati, un’azienda dalla coesione tra gli addetti.

CascataFinche si vince insieme non serve applicare tecniche di gestione del gruppo particolarmente sofisticate, saranno le vittorie stesse a tenerci uniti e motivati … ma cosa fare invece quando viene commesso un errore? Come trattare con quel collaboratore che s-collabora? Possiamo affrontare le situazioni difficili attraverso lo strumento della Critica Costruttiva. L’obiettivo è quello costruire, di far crescere il collaboratore, di evitare che si ripeta la situazione che ha generato l’errore e rendere più salda la relazione che ci lega.

Ecco alcuni consigli per agire in questa direzione, trasformandoci in leader etici:

FARE LA CRITICA IN PRIVATO

Evitate di affrontare l’argomento con una critica generale –indirizzata indistintamente a tutto il gruppo- magari durante una riunione collettiva: con molta probabilità il diretto interessato non capirà che è rivolta a lui, mentre potrebbe sentirsi ingiustamente accusata la persona più insicura o sensibile del gruppo. Attenzione inoltre a criticare il vostro collaboratore davanti a colleghi o peggio ancora clienti. In questo caso infatti rischiate di trovarvi di fronte due tipi di reazione: la persona reagisce difendendosi in maniera aggressiva per preservare la propria professionalità e la propria autostima oppure incassa in silenzio ripromettendosi di farvela pagare prima o poi. Le critiche per essere veramente costruttive vanno gestite in un momento e in un luogo riservati, al cospetto del solo diretto interessato. Eventualmente si può poi concordare insieme di parlarne con il resto del gruppo perché l’esperienza serva a tutti.

CHIAREZZA

Se volete essere sicuri che un vostro collaboratore sappia una cosa ditegliela! Parlare chiaro a volte fa paura, si teme la reazione dell’altro e allora si ricorre all’ironia e al sarcasmo o si tenta la via indiretta parlando con un collega, sperando poi che la voce arrivi all’interessato. Peggio ancora, si lanciano all’indirizzo del nostro uomo frasi generiche convincendosi interiormente che “gliel’ho fatto capire!!!” E’ importante ricordarsi che essere sinceri non significa passare sopra il nostro interlocutore come un rullo compressore calpestandone l’autostima … possiamo dire tutto, ma nel modo opportuno perché è il come lo diciamo che farà la differenza.

SI CRITICA L’AZIONE NON LA PERSONA

Una cosa è dire “sei un incapace” un’altra “questo lavoro non è stato eseguito correttamente”. Nel primo caso la persona può sentirsi accusata e dunque reagire con aggressività oppure sentirsi scoraggiata e senza possibilità di trovare una soluzione. Se parliamo invece del lavoro svolto sarà più facile ottenere la disponibilità ad ammettere la difficoltà incontrata, attivando la cooperazione necessaria per trovare insieme una soluzione, motivando al tempo stesso il collaboratore a impegnarsi per perseguirla.

TEMPESTIVITA’

Il successo nella risoluzione di un errore risiede nella capacità di affrontarlo il più velocemente possibile. Prendiamo ad esempio un nuovo collaboratore che arriva in ritardo di qualche minuto; guardo l’orologio, mi innervosisco ma non dico nulla. Il giorno successivo fa la stessa cosa, il nervosismo aumenta, passando vicino al gruppo lancio una battuta ironica. Dopo una settimana di ritardi decido di parlargli, la rabbia prende il sopravvento e sbattendo la porta gli urlo “lei è inaffidabile e ritardatario” …. Egli con molta probabilità risponderà “ma lei non mi ha detto nulla, pensavo qualche minuto fosse tollerato” … ha ragione, non glielo abbiamo detto, inutile appellarsi al “dovrebbe saperlo” o esasperare i toni minando seriamente il proseguimento della collaborazione: se glielo avessimo detto subito, al primo ritardo tutto avrebbe avuto una nuova dinamica “questa mattina ho visto che è arrivato in ritardo di qualche minuto … io invece le chiedo di arrivare dieci minuti prima, così all’orario di apertura siamo già tutti pronti per accogliere i clienti! Cosa ne pensa?”.

AlberoI nostri collaboratori sono una parte determinante del successo del nostro gruppo di lavoro e  della nostra attività.

Perseguire il benessere comune fa la differenza tra vivere con soddisfazione la propria professione o trasformare la quotidianità in un inferno.

D’altronde, come ci ricorda Nash, il miglior risultato si ottiene quando ciascun componete del gruppo fa il meglio per se e per il gruppo: il nostro compito di leader etici è proprio quello di condurre i nostri collaboratori verso l’obiettivo del benessere comune.

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“Allineati e coperti” il segreto per procedere compatti verso la conquista del successo.

IMG_0025Il lavoro che più spesso ho fatto in azienda è quello di gestire una squadra di agenti. Ormai posso dire di avere una certa esperienza nello svolgere questa attività che oltretutto trovo molto stimolante ma, ovviamente, non è sempre stato così. In verità il mio primo approccio con la forza vendita è stato alquanto traumatico. Quando ero responsabile del trade marketing di un noto produttore di moto, il mio ruolo “in soldoni” consisteva nel convincere i nostri agenti a vendere – oltre che le moto appunto –  anche dei “pacchetti di marketing” dedicati ai nostri punti vendita. Nonostante l’azienda fosse un colosso e conseguentemente la forza persuasiva esercitabile sui concessionari elevata (avevamo una rete monomarca), spesso i miei sforzi venivano vanificati dalla scarsa collaborazione degli agenti. A ripensarci adesso non posso dar loro torto: uno sbarbatello di neanche 30 anni che vuole vendere ai “tuoi clienti” pacchetti di eventi e attività promozionali la cui utilità è tutta da dimostrare e sui quali non sono previste provvigioni. Credetemi era una sfida quasi impossibile per me. Come sono riuscito ad affrontarla vi chiederete? Curiosi o no, ve lo dico lo stesso.

Ho preso la mia valigia e sono andato in giro con ognuno degli agenti, parlando con loro e con quelli che nel frattempo erano diventati i “nostri clienti”, conquistandone la fiducia e acquisendo informazioni e conoscenze utili.

Alla fine rimasi così ammaliato dall’esperienza e dal successo che ne derivò, che decisi di voler rimanere nel commerciale (come ho raccontato in un altro post).

Gestire gli agenti è un lavoro complesso e richiederebbe senz’altro una trattazione molto più esaustiva di quella che può contenere lo spazio angusto di un singolo post.  Dopo 10 anni di esperienza e un infinito numero di errori, posso però dirvi che ciò che reputo essere l’elemento più importante per costruire il necessario spirito di squadra, basato sul rispetto e sulla relazione interpersonale, è la copertura. Di cosa sto parlando?

Sto parlando del fatto che una volta decisi i ruoli, gli obiettivi e le responsabilità di ognuno, la squadra deve agire come un corpo unico, proteggendosi e rispettandosi a vicenda.

“Coprirsi” nel gergo militare vuol dire non solo guardarsi le spalle reciprocamente, ma anche rispettarsi e essere certi che il meccanismo di ricompense e punizioni sia gestito con coerenza e giustizia da chi sta sopra di noi. Nella realtà commerciale ciò significa che non devono esistere scavalcamenti, slealtà o mancate informazioni, sia verso l’alto sia verso il basso,  perchè per gli uomini sul campo sarebbe come andare in trincea senza la sicurezza di non farsi sparare addosso dal fuoco amico. I premi e gli incentivi giocano un ruolo importante per tenere il morale della squadra alto ed il gruppo coeso.  Poi ovviamente lo spirito di squadra si nutre anche di momenti di condivisione, di celebrazione delle vittorie e di analisi serena delle sconfitte. Per questo vi consiglio di programmare incontri scadenzati, non troppo frequenti ma densi di contenuto, che prevedano anche attività in grado di favorire il consolidamento della relazione personale tra i membri del gruppo.

Come leader della squadra non dovete cercare di avere tutte le risposte, piuttosto attingete all’esperienza dei vostri uomini, ascoltateli prima di decidere e qualora le vostre scelte non siano in linea con quanto da loro suggerito motivate i vostri comportamenti.

Siate insomma flessibili e tenete sempre in mente che parte del vostro lavoro è tenere la squadra unita oltre che focalizzata sul raggiungimento degli obiettivi.

Una leadership forte è parte del successo di un’organizzazione commerciale. Per essere tale va basata sul rispetto delle idee, sull’uso corretto ed etico del potere, sulla coerenza e sulla comunicazione efficace. Certamente le competenze sono importanti, ma quelle possono sempre essere acquisite anche in un secondo momento.

Gli agenti con cui ho lavorato in questi anni erano persone di enorme esperienza, dalle quali ho appreso quasi tutto quello che so del mio mestiere. Qualsiasi fosse il mio ruolo all’interno della gerarchia aziendale le “stellette” e le “medaglie” guadagnate sul campo e ricevute dalle mani degli uomini della mia squadra sono quelle che hanno avuto per me il valore più alto e, alla lunga, anche quelle che mi hanno permesso di crescere più rapidamente all’interno delle organizzazioni nelle quali ho operato.