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Fenomenologia del boss: la leadership vista dal collaboratore

di Alice Alessandri

leadershipDa sempre Passodue ha a cuore il tema della leadership: in questi anni per il nostro blog abbiamo intervistato leader illuminati come Niccolò Branca e Sergio Casella dedicando un’intera sezione al tema e agli strumenti per essere efficaci nel loro ruolo. Ma che cosa succede se proviamo a guardare i diversi tipi di leader, e le tecniche di gestione del team, con gli occhi dei collaboratori? Cosa si aspettano i dipendenti da un vero capo? Ho chiesto di aiutarmi in questa riflessione a Francesca, una professionista con una ricca varietà di esperienze lavorative come Assistente di Direzione, un ruolo che spesso l’ha vista diventare la più stretta collaboratrice del “boss”.

Seguiteci nelle nostre considerazioni…

Il leader ideale

Tutti noi, nella vita, abbiamo avuto a che fare con un “capo”. Partendo dai genitori, fratelli maggiori, scout e commilitoni, colleghi senior e via dicendo, ci sarà stata almeno una volta nella quale abbiamo ricevuto delle direttive se non dei veri e propri ordini. Anche chi ha un ruolo di grande responsabilità, magari ai vertici dell’organigramma, deve render conto a qualcuno: siano essi gli azionisti o i soci. Ciascuno di noi ha maturato quindi una sua idea di come dovrebbe essere il “vero leader”, sviluppata magari proprio per contrasto rispetto alle esperienze reali vissute. Quali qualità deve avere allora un bravo capo?
Francesca, che nella vita ha avuto la fortuna di incontrare molti leader, si è fatta una visione chiara:

leader ideale“La leadership è una cosa intangibile, misteriosa, talvolta addirittura inspiegabile. Il leader può essere un trascinatore positivo – basti pensare a grandi figure della storia come Martin Luther King, Gandhi– oppure un capo dal carisma distruttivo, e purtroppo anche di queste figure la storia è ricca.”

Se la leadership non è di facile definizione, perché “intangibile e misteriosa”, c’è da chiedersi se “capi” si nasca o si diventi.

Quell’alchimia di capacità umane e competenze professionali che chiamiamo leadership può evolvere solo partendo da se stessi, dall’onestà di guardarsi dentro e dalla volontà di migliorarsi, mettendo a frutto le proprie esperienze. 

Concordiamo con Francesca “la leadership talvolta è innata e quel carisma che la caratterizza si manifesta anche molto presto, permettendo a chi ne è dotato di diventare un riferimento per gli altri in modo naturale”. Ma essa è anche frutto di competenze costruite nel tempo, credibilità professionale e personale: è insomma il risultato di un cammino che, se compiuto fino in fondo, può far diventare leader, e guadagnare autorevolezza, a prescindere dalla posizione nell’organigramma.

L’arte della maieutica

maestro maieuticaHo sempre amato il concetto di maieutica: l’esercizio del dialogo guidato dal maestro che porta l’allievo a ricercare dentro di sé la verità, determinandola in maniera autonoma. Un leader, così come un maestro, non vuole soltanto imporre le sue scelta ma far si che esse siano condivise e accettate, adottando uno stile di dialogo e comunicazione molto simile alla maieutica. Anche Francesca sostiene infatti che il leader è colui che ha compreso appieno il valore di comunicare e sa attrarre ed ingaggiare le persone. Sa raccontare e motivare, dicendo cose che “fanno la differenza”.

“Anni fa ho lavorato con un uomo dalla personalità davvero straordinaria: un ex ambasciatore americano, maestro nei rapporti interpersonali. Il suo talento più grande era la capacità di coltivare relazioni corrette e costruttive con tutti, riscuotendo il rispetto e la stima della controparte anche nel momento del disaccordo e della discussione. Un uomo capace di battere i pugni sul tavolo – quando il momento lo richiedeva – e di essere perfettamente calmo un istante più tardi. Era un leader in virtù dei risultati raggiunti in tanti anni di lavoro, e dei grandi obiettivi che conseguiva. Nella quotidianità, un magnifico maestro: coinvolgente, esigente, chiaro nelle sue richieste. Fattuale nell’esprimere la sua soddisfazione o il suo disappunto. Sempre credibile e giusto, anche nel momento del contrasto o del rimprovero. Lavorare con questo tipo di figura è molto impegnativo ma arricchisce enormemente.”

I grandi trascinatori fanno della passione per il lavoro uno stile di vita. La loro forza è la coerenza, cioè la coincidenza fra ciò che dichiarano come loro obiettivo e la capacità di realizzarlo. La loro passione è tale che vita personale e professionale diventano un unico sentire.leader

Lavorare con un leader si fatto è stimolante, istruttivo, galvanizzante. Ma, come ci racconta Francesca, essere all’altezza delle loro aspettative non è per niente facile. “La velocità di pensiero, la capacità di visione di questo tipo di capo rappresentano una sfida continua a ciò che pensiamo di saper fare. Anche quando siamo convinti di aver dato il 100% dobbiamo essere pronti a sentirci dire che non è sufficiente.”

Per lavorare bene con un leader forte c’è solo un sistema: uscire dal nostro punto di vista, dalle nostre certezze, e provare a ragionare come se fossimo al loro posto. “Farci molte domande, pensare a più soluzioni, non restare mai in superficie: è un impegno enorme ma anche, come collaboratore, un’opportunità di crescita impagabile”.

Cosa desiderano i collaboratori

Sicuramente il clima e il benessere all’interno di un’azienda sono collegati allo stile di leadership. Io e Francesca abbiamo quindi provato a stilare un elenco delle principali caratteristiche che un dipendente si aspetta di trovare nel comportamento del suo capo e nel rapporto con lei o lui.

  • Walk your talk” ovvero coerenza tra ciò che si dice e come si agisce: l’esempio stimola più di tante parole
  • Sentirsi riconosciuti e apprezzati, come esseri umani e professionisti: la spinta emotiva è la ricompensa più preziosa
  • Poter esprimere la propria opinione e contribuire attivamente al processo decisionale: si lavora con più passione a ciò che abbiamo aiutato a creare
  • Sapere dove si sta andando: la condivisione degli obiettivi, oltre a focalizzare l’impegno, è una concreta prova di fiducia
  • Ricevere complimenti per ciò che è fatto bene e critiche costruttive per quello che è da migliorare: con una guida “giusta” è più facile crescere.

genitori

Guardare il proprio capo assomiglia a quando, da adolescenti, osservavamo i nostri genitori e, se essi facevano qualcosa che disapprovavamo, ci veniva da pensare “da grande, con i miei figli, sarò diverso”. Poi diventi grande e ti accorgi che stai agendo gli stessi comportamenti.

Essere un buon un leader sotto la pressione dei risultati non è facile. Se vogliamo davvero un capo illuminato iniziamo a chiederci: “come posso contribuire al suo lavoro?”. Mettendoci nei suoi panni, applicando quella comprensione profonda che lo farà sentire capito e supportato, lo aiuteremo a migliorarsi ed esprimere le sue qualità. La leadership infatti si costruisce insieme, in un processo quotidiano a cui contribuiscono collaboratori e capi, per il benessere comune.

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Leggendo per il Diario: Il Ritorno della Strategia – Diventare Leader

di Marco Lucarelli

cynthiamontgomerySiete in libreria, davanti agli scaffali dei libri di management. Cercate un testo nella categoria, “crescita professionale”, volete migliorarvi, imparare ad essere un leader (n.d.r. se ti interessa l’argomento leadership visita anche la nostra pagina dedicata), a motivare i vostri collaboratori o comunicare più efficacemente.

Cominciate a scorrere i titoli, avrete delle difficoltà a trovare il titolo giusto: steve jobs, bill gates, mark zuckerberg, richard branson, jack welch, …stop. E se io non fossi come steve jobs?

O meglio, sono un manager ma potrei anche non essere nell’empireo dei geni del business, quelli che hanno rivoluzionato il mondo. Voglio solo essere un buon manager e generare profitti per la mia azienda.

E’ di moda, nella letteratura manageriale attuale, narrare le gesta del Grande Leader, della personalità carismatica, irripetibile che ha cambiato il modo di fare business e rivoluzionato il mercato.

leader

Fin qui tutto bene, c’è molto da imparare da queste grandi lezioni. Ma viene il dubbio, è stato solo il quoziente intellettivo, la genialità, la capacità di lavoro no limits a fare entrare queste persone nella storia del business?

Leggendo questi libri vi verrebbe da pensare di sì ma in realtà le cose non stanno così o meglio non solo così come ci spiega “Il ritorno della strategia. Diventare il leader di cui la vostra impresa ha bisogno” di C.A. Montgomery (Rizzoli Etas).

C’è un mito da sfatare, quello del manager invincibile, attratto dalle difficoltà insormontabili, sprezzante, deciso, determinato nel superare se stesso.

Certo, tutte caratteristiche queste che possono aiutare un leader a raggiungere il successo per sé e per la propria organizzazione. Ma quanti leader di successo hanno fallito in contesti differenti? Cosa hanno sbagliato? O meglio perché alcuni leader, alcune aziende hanno avuto successo? Questo libro lo spiega in modo chiaro.

Il ritorno della strategiapic3

Le aziende di successo si sono concentrate su alcuni punti fondamentali:

  1. Obiettivi
  2. Contesto
  3. Direzione

Obiettivi (e loro esplicitazione)

Chiaro focus su quali sono gli obiettivi che un leader, un’azienda, un’organizzazione vogliono perseguire. Sembra banale ma leggendo questo libro vi renderete conto che così non è. Lasciate stare frasi generiche legate alla remunerazione degli azionisti, soddisfazione del cliente, qualità eccellente e diventare leader di mercato. Va tutto bene ma nel concreto?

Nel concreto, le aziende di successo hanno saputo esplicitare in modo chiaro cosa fanno e come lo fanno. Di conseguenza hanno messo nero su bianco anche cosa non fanno e qual è il loro perimetro di azione.

Alcuni esempi: IKEA, Gucci, Apple. Aziende che hanno chiarito in poche semplici frasi qual è il loro modo di agire nei confronti dei consumatori e quali obiettivi tutta l’organizzazione debba perseguire.

Ecco l’importanza di un obiettivo chiaro, dire al mercato che cosa si fa, come si fa ed internamente cosa i propri collaboratori devono fare e come. Non avete più bisogno di fumose mission, vision o altro. Stop.

Contesto

pic2Come abbiamo detto sopra, il concetto di leader carismatico porta con sé la falsa illusione che il successo di un’organizzazione si basi solo sulla capacità imprenditoriale dei loro leader, in grado o meno di affrontare le sfide che il mercato impone. Non basta.

E’ ora di rileggere Michael Porter e di parlare nuovamente di strategie manageriali e di forze competitive. Le aziende di successo hanno capito quali forze influenzano la loro sfera di attività (competitor, regolamentazione, ambiente,…).

Aziende che hanno ben chiara qual è la loro “ruota della strategia” e quali sono i “raggi” che ne influenzano il movimento. Cos’è una “ruota della strategia”? Leggete questo libro per capirlo.

Direzione

Il leader non deve entrare nei dettagli dell’operatività quotidiana. E’ vero, l’attrazione del “fare e subito” rappresenta un richiamo all’azione molto forte per i leader. Ma il vero compito dello stratega, oltre a quello di fissare obiettivi e “paletti” entro i quali muoversi è anche quello di tenere dritta la barra del timone.

Indicare e mantenere la direzione interpretando i segnali deboli (comportamenti di consumo, tendenze, mosse dei competitor, livelli produttivi e qualitativi, …) da cogliere prima che trovino impreparata l’organizzazione.

pic1Perché leggerlo

Se vi siete persi nel mare di storie di successo e di grandi leader, se avete bisogno di ristabilire il buon senso ed il senso di direzione all’interno delle vostre organizzazioni, questo libro vi aiuterà a ritornare con i piedi per terra.

Manuale per Leader Etici – Capitolo 3: il giusto ritmo per crescere

tumblr_n4efdyyCNB1st5lhmo1_1280di Alice Alessandri

“Per ogni cosa c’è il suo momento” oggi utilizzerò questa frase del libro del Qoelet -contenuto nella Sacra Bibbia – per parlarvi della crescita dei collaboratori. I due concetti racchiusi in questo potente monito sono flessibilità e tempovediamo insieme come i leader etici sanno utilizzarli.

Non è possibile e nemmeno utile trattare tutti ugualmente o peggio aspettarsi da tutti un risultato simile.

Ogni essere umano è unico e irripetibile per carattere, esperienze vissute, fase della vita in cui si trova, competenze che ha maturato e volontà che mette in ciò che fa. Oltre alle caratteristiche specifiche della persona dobbiamo anche tenere conto di come esse interagiscono con noi: alcune relazioni sono facili e lineari mentre altre ci mettono alla prova, imponendoci di fare ricorso a tanta energia e calma. Quale che siano le caratteristiche dei collaboratori, i leader etici dovranno dare a tutti in ugual misura la disponibilità, l’ascolto e la sensibilità necessari alla loro crescita, che si trasformeranno appunto in flessibilità.

Se siamo rigidi nelle nostre posizioni o pretendiamo che le persone si comportino come vorremmo, avremo già “perso in partenza” sprecando così risorse aziendali e energie personali.

L’altro fattore critico che spesso ci induce in errori è il tempoo meglio, la fretta cioè il desiderio o la necessità di “incassare subito” l’investimento fatto sul collaboratore. Qualche anno fa in una rubrica tenuta da Paolo Coelho sul Corriere della Sera lessi una storia che mi fa ancora commuovere. Il protagonista raccontava che da piccolo aveva trovato un bruco chiuso nel suo bozzolo; tanta era la sua voglia di veder compiere la metamorfosi che inizio a soffiare per riscaldarlo, dopo poco tempo la farfalla usci ma le ali non avevano avuto il tempo di formarsi se non parzialmente così che essa morì. Quella morte pesava ancora al protagonista di questa storia, ma noi possiamo ricavarne una morale.

Alla Natura, alle persone e anche agli investimenti, servono tempo e soprattutto ritmo per maturare e donarci i loro frutti migliori.  E’ una legge semplice e sapiente i cui effetti possiamo ampiamente osservare attorno a noi: c’è un tempo per seminare cui segue –  non precede – un tempo per raccogliere.

Quello che possiamo fare come leader etici è scandire e modificare il nostro comportamento in base al livello del singolo collaboratore, misurato tenendo conto di due fattori determinanti: la competenza (che è figlia della conoscenza e dell’esperienza) e la maturità psicologica (che è un mix di impegno, coinvolgimento, responsabilità e senso di appartenenza). Accompagnare il collaboratore nella scalata dei vari livelli significa procedere per fasi scandendole in vari momenti:

  1. Dirigo indicando alla persona cosa fare, come farlo, in quanto tempo e verificando il lavoro eseguito.
  2. Guido il collaboratore non ancora completamente esperto nei compiti da svolgere, coinvolgendolo e spiegandogli le scelte fatte, mettendo alla prova la sua volontà e la voglia di impegnarsi.
  3. Motivo la persona incoraggiandola, dimostrandogli fiducia e dando importanza al suo contributo. Il mio collaboratore infatti è diventato esperto e non necessita più di essere controllato nello svolgere i suoi compiti bensì coinvolto nelle decisioni e lasciato operare con più autonomia.
  4. Delego lasciando al collaboratore piena autonomia nel portare aventi le mansioni assegnate, sapendo di poter contare sull’impegno e la volontà di qualcuno che ha fatto propri gli obiettivi aziendali.

A chi pensa di prendere una scorciatoia saltando alcune fasi posso dire che così facendo si rischia di pagare un prezzo proprio in termini di tempo. Ad esempio quando assumiamo un nuovo collaboratore già formato la tentazione è quella di partire direttamente dalla fase 3. Io suggerisco invece di partire comunque dalla fase 1, verificando così maturità e competenze del nuovo assunto e facendo si che egli abbia il tempo di adattarsi all’organizzazione. Diversamente il rischio è di disorientare lui e deludere noi stessi, rimproverandoci per l’ennesima assunzione sbagliata. Ogni singola fase può essere anche superata velocemente (in pochi giorni o settimane) ma averla comunque affrontata ci aiuta a impartire il giusto ritmo alla crescita dando valore all’investimento effettuato.

Un altro errore frequente è passare immediatamente dalla fase 2 alla 4. Capita quando vediamo un collaboratore impegnarsi e iniziare a sviluppare una certa autonomia, ottenendo buoni risultati (fase 2). Alcuni “capi”, smaniosi di scaricarsi di un po’ d’impegni, decidono allora di promuoverlo sul campo delegandogli responsabilità e decisioni che fino a ieri non aveva mai dovuto gestire (fase 4): in questo caso la persona non si sentirà gratificata ma piuttosto abbandonata! Il passaggio intermedio serve infatti a dare sostegno e sviluppare l’autonomia richiesta per ricevere la delega.

La flessibilità dei leader etici è proprio quella di capire come mixare controllo e autonomia, supporto relazionale e indipendenza.

Quando invece applichiamo con tutti un comportamento prevalente, riconducibile a solo una delle quattro fasi, rischiamo di non fare crescere i nostri collaborati e di investire male tempo e denaro. Secondo la nostra esperienza i responsabili che hanno una formazione molto tecnica (magari provengo dal mondo della produzione o della progettazione) sono spesso convinti di “sapere solo loro come devono essere fatte le cose” e continuano ad esercitare controllo anche sui collaboratori esperti. D’altronde esistono anche i leader “scarica barile” che non vedono l’ora di delegare a chiunque senza valutarne competenze e maturità o i capi “genitori” che dedicano tutto il loro tempo al supporto psicologico delle persone senza permettergli mai di crescere.

Flessibilità e ritmo consentono la crescita armonica e produttiva a vantaggio di tutti.

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